Vstupní analýza

Hlavním smyslem VA je jednoznačně a  srozumitelně formulovat společný názor (vlastníci, manažeři i  konzultant se musí shodnout) na současné úspěchy a potíže, úroveň hospodaření, systém organizaci a řízení. Aktivovat (probudit) řídící pracovníky, hledat s nimi stávající zřejmé i  skryté problémy a jejich příčiny, diskutovat možná řešení. Klíčovým výstupem (užitkem) VA je vytvoření a schválení formálního (jednoznačného) zadání změnové akce (stanovení cílů a měřítek výsledků) a plánu prací pro následující spolupráci. Ten se skládá z celkového plánu (po etapách) a podrobného plánu minimálně další etapy (jako první etapa je v projektu VA).

Cílem změn je zefektivnění fungování firmy / systému řízení – v konečném důsledku změna přístupu a chování lidí. Předpokládá se, že s tímto záměrem bude spouštěn každý změnový projekt. Pro faktickou rekonstrukci systému řízení je nutný přesný funkční popis podnikových procesů. Vytvořený procesní model může (či spíše musí) být nástrojem řízení a prostředkem dalšího rozvoje organizační a řídící struktury firmy.

Není možné provést analýzu, aniž zpřístupníte informace. Potřebujeme co nejvíce informací a rozhodně potřebujeme informace ekonomické - o rozsahu, náročnosti a efektivnosti vašich činností. Bez toho je celá analýza mlácení prázdné slámy.

1. Úvodní studie (1. část)
   Analýza situace / nejdůležitějších faktorů.
   Pro správné stanovení diagnózy ‑ toho, co je potřebné změnit/zlepšit ‑ je nutné se seznámit s podnikem, jeho pracovníky a zjistit základní oblasti, ve kterých se odehrávají podnikové procesy, kterým se má analýza & hledání možností zlepšení věnovat. Uvedením významných skutečností v úvodní studii a jejich projednáním na konci vstupní analýzy je podpořeno shodné vnímání situace všemi dotčenými osobami.
2. Úvodní studie (2. část)
   Identifikace problémů a  jejich příčin.
   Bez dostatečných podkladů strategického charakteru (KPS, SWOT/SFÚ) je obtížné analyzovat organizační a ekonomickou strukturu a najít podstatu slabých míst a ještě obtížnější navrhovat nápravná opatření. Pokud strategie existuje, je relativně snadné porovnat předpoklady se skutečností a na tomto základě navrhnout změny. Pokud strategie neexistuje, je obtížné se shodnout na tom, co vůbec je problém. Do úvodní studie budou uvedeny všechny zjištěné potíže bez ohledu na to, co je a  co není příčina či důsledek (dle potřeby bude při projednávání výsledků sestaven strom současné reality) ... viz metody teorie omezení - snažíme se najít nejslabší místo/-a.
   Můžeme slíbit (či spíše musíme upozornit), že když zjistíme, že původně zamýšlená akce není za aktuálního stavu vaší organizace realizovatelná (resp. že primární omezení je někde jinde), ze všech sil se vynasnažíme naše zjištění potvrdit, vysvětlit a navrhnout takový postup, který nejdříve odstraní či omezí primární omezení. 
3. Plán prací
   Formulace zadání celé akce a zcela konkrétní a závazné činnosti následující etapy. Jednoznačné vymezení cílů a podmínek, za kterých akce bude probíhat, návrh cílového stavu, specifikace výstupů, odhad přínosů a rámec projektu. Toto vyjasnění podstaty projektu chrání jak zadavatele, tak projektový tým a umožňuje následně projekt řídit. Reakce na identifikovaná omezení (důraz na maximální realističnost plánu prací).
4. Možnosti a doporučená personální či organizační opatření
   Návrh alternativních změn rolí řídících pracovníků. Minimálně v rozsahu analýza současného stavu, potenciálních rizik, výhod a nevýhod alternativního pojetí. Cílem je zajistit pro chod firmy a současně pro práci na rozvojovém projektu dostatek kvalifikované kapacity. Většinou obsahuje předběžný odhad potřeby rozvoje dovedností pro zajištění způsobilosti účastníků projektu. Dle možností a  podmínek také předpokládaná potřebná technická opatření (např. pro zajištění komunikace, správu dokumentace projektu apod.)