Řízení stavů zásob v DF Partner

Změna z řízení dle minulosti na řízení dle plánu

Jak přestat řídit pomocí pohledu do zpětného zrcátka. Reálná zkušenost, žádná fikce. Drobná zjednodušení. Lze si ověřit.

Nejobtížnější vlastně bylo přestat koukat do toho zpětného zrcátka.

Spolupracoval jsem s úspěšnou firmou, která je dnes nejvýznamnějším výrobcem a distributorem autokosmetiky, autochemie a dalších potřeb pro motoristy. Největší radost mi dělá to, co se podařilo na začátku. Osvícený výkonný ředitel a majoritní vlastník souhlasil s projektem aktualizace podnikové strategie. To byl rozhodující krok, který tehdy dal firmě správný směr. Ale to sem nepatří. Nejvýznamnějším hmatatelným výsledkem je bezpochyby systém pro řízení materiálového toku - nákupu a výroby dle časových normativů stavů zásob a plánu prodejů.

Výroba, prodej a Excel

Sortiment je extrémně sezónní - nosný produkt jsou zimní ostřikovače. Rozumné výrobní kapacity nepokrývají ani náhodou objemy dodávek ve špičce sezóny. Takže se musí vyrábět na sklad. Aneb před každou sezónou se musí určit, kolik se čeho vyrobí. A v jejím průběhu hlídat, aby toho po jejím skončení nezůstalo na skladu příliš mnoho.

Když nejsou odpovídající nástroje, je to celkem fuška. Navíc když dojde k výkyvům poptávky nebo počasí nebo jakékoli jiné odchylce, je obtížné adekvátně reagovat. Když není co prodávat, utíkají peníze. Ještě horší je, když se vyrobí příliš pozdě příliš mnoho. Jinými slovy nepřetržitý nervák.

V podnikovém informačním systému bohužel nebyla vhodná funkčnost pro podporu řízení výroby. Aby k výrobě byly alespoň nějaké podklady, využívala se data o prodejích a výrobě z minulosti. Ta se analyzovala pomocí kontingenční tabulky, aby vznikl alespoň hrubý odhad, kolik čeho bude kdy asi potřeba. Asi si umíme představit, že to bylo poměrně zajímavé (sem patří úplně jiný výraz, ani ten nevystihuje realitu).

Maďarská metoda

S tímto (ne)systémem byly průběžně značné a čím dál větší potíže, zejména vzhledem k tomu, že firma velmi rychle rostla. Výstupy byly nestrukturované (přesněji řečeno nebyly žádné) a bylo nutné, aby data interpretoval někdo, kdo dokázal získat a udržet v hlavě všechny související informace pro správné zadání výroby. Např. očekávané objemy u nových zákazníků nebo nově zalistovaných artiklů. Aktuální překážky ve výrobě, výpadky dodávek surovin a spousta dalších. Tím člověkem byl samozřejmě výkonný ředitel.

Mimo jiné proto, že kontingenční tabulka byla jeho dílo a samozřejmě nebylo reálné někomu svěřit její používání. V rámci naší spolupráce jsme na toto téma velmi brzy narazili. Zákonitě - bylo to primární omezení jakékoli změny, protože to toho člověka naprosto blokovalo. Typický případ konfliktu naléhavého a důležitého v elementární podobě. Také dokonale vystihuje podstatu toho, že "Excel by se měl zakázat". 😉

Bylo jasné, že tabulkový procesor není správný nástroj. Chtělo to relativně jednoduchou databázovou funkčnost, postavenou na existujících datech o pohybech zásob. A sezónní křivce, kterou by bylo možno "ručně" ohnout v případě potřeby. Dat jsme měli dost. Snažil jsem se vysvětlovat, jak by to mělo fungovat. Podstatou je časový normativ stavu zásob. Připadalo mi to jednoduché a samozřejmé. Přestože pan ředitel tvrdil, že je mu naprosto jasné, jak takový normativ funguje, nebyl schopen si představit praktické použití. V tomto případě vysvětlování k ničemu nevedlo. Nebyli jsme schopni dospět ke shodě, zda navrhovaný způsob řízení stavů zásob je či není použitelný.

Nejspíš už neměl sílu s tématem zápasit. Vyprávěl mi, jak se vypravil na VŠE za největší autoritou v oblasti ekonomicko-matematických metod, kam řízení materiálového toku spadá. Úsměvné bylo, když líčil, s jakým nadšením ho dotyčný profesor přivítal - prý je prvním člověkem z praxe, který přišel něco konzultovat. Úsměv mi zamrznul, když jsem se dozvěděl, že mu na řešení daného problému navrhnul maďarskou metodu. Ani jsem se nedivil, že na snahu o nalezení korektního řešení rezignoval.

Veni vidi vici

Snažil jsem se vysvětlit, jak by se to mělo řešit. Maloval jsem, vytvářel schémata. Možná zbytečně složitě. Potom při jedné aktualizaci oné zázračné kontingenční tabulky byly překročeny magické 4GB (či kolik to bylo), které směla mít. Tím skončila legrace.

Abych pochopitelně doložil, že to, co navrhuji, bude fungovat, vytvořil jsem přes víkend hektickým až heroickým úsilím model, pomocí kterého se dalo "naživo" ukázat, co se bude dít, když do něj zadáme podklady pro sezónní křivku a pár dalších parametrů. Simuloval jsem výdeje ze skladu. Hodnoty se přepočítávaly, jak měly. Nikdy nezapomenu, jak se proměňoval výraz pana ředitele. Stačilo vzít data, udělat jednoduché rozhraní na zadávání parametrů a systém mohl navrhovat výrobní a nákupní příkazy.

• Sezónní křivka (procentuální rozložení prodejů v čase). Začátek a konec prodeje daného artiklu, resp. skupiny.
• Plán prodejů jednotlivého artiklu na jednotlivé dodací místo - na základě statistiky z dřívějška a případné zadané očekávané změny - hlavním typem dodacího místa jsou čerpací stanice, kde se celkový objem může výrazně změnit podle provozu na příslušné komunikaci. Nemluvě o tom, když se stanice zavře nebo ji převezme síť, do které se nedodává. Tady statistika fungovala perfektě.
• Typologie dodacích míst umožňující skupinové úpravy parametrů.
• Každá provedená dodávka na prodejní místo sníží očekávaný zbývající prodej na dodacím místě. Ten se také každý den mění podle vývoje sezóny (především vlivem skutečných prodejů - slabá/silná zima - jednoduše se změní datum nebo procento).
• Kapacity skladových prostor. Plus horní limit (časový normativ max. stavu).
• Opatřovací lhůta (nejlépe také upravená svou sezónní křivkou).
• Minimální a maximální výrobní dávka.
• Časový normativ stavu zásob - odpovídající upravené opatřovací lhůtě a také upravený sezónní křivkou. Jednoduše sečtete pro zadaný/vypočítaný (opatřovací lhůta + korekce) počet dnů plánované prodeje a víte, kolik máte mít zásob. Aneb naturální velikost bezpečné zásoby je každý den jiná a vychází z očekávaných zbývajících prodejů. Také rovnou získáte datum, kdy je potřeba začít zajišťovat doplnění zásob (výroba nebo nákup), abyste se v budoucnu nedostali pod spodní hranici. Nebo množství, které podle aktuálního plánu prodejů zůstane neprodáno.

Člověk, který zajišťovatl individuální úpravy podnikového informačního systému zvládnul během dvou týdnů zprovoznit navrženou novou funkčnost (bylo to celkem jednoduché, nových datových struktur nebylo mnoho a naprostá většina toho, co bylo potřeba, byla k dispozici). Po pár dalších týdnech si to kompletně převzal dispečer. Postupně téměř zmizely situace, kdy zboží chybělo. Na konci sezóny ve skladech téměř nic nezbylo. Podle hodnocení výkonného ředitele v důsledku omezení ztrát z nerealizovaných prodejů a neprodejných zásob se hrubý zisk zvýšil v řádu až desítek procent. Každý následující rok. Dodnes.

Efekt toho, že se mu uvolnily ruce, se nedá vyčíslit.

Proběhlo to pekelně rychle. Tak rychle, že nebyl prostor, aby vznikly nějaké problémy. 😎

Statistika spolehlivější než KAM

Systém je navržen tak, aby do něj mohli obchodníci zadávat svá očekávání vývoje, který očekávají v jimi spravovaných kanálech. Dva roky jsme se snažili přimět je k tomu, aby se o plán prodejů zajímali a pracovali s ním (aby modelovali možný vývoj a hledali příležitosti a hrozby). Nakonec jsme to vzdali. Prodeje počítané dle statistiky vycházely lépe, než když očekávaný vývoj zadávali lidé.

Byl to dokonale hladký přechod od rozhodování (řízení) na základě dat z minulosti na řízení založené na adaptivním modelu budoucnosti. Podstatná je schopnost systému zahrnout v reálném čase průběžně prováděné dodávky, naplánovanou výrobu a nákupní objednávky. Když se na to podíváme zpětně, tak je to opravdu jednoduché. Stačilo vědět, že existuje časový normativ stavu zásob a správně jej použít.