Jak využití časového normativu stavů zásob pomáhá vydělávat peníze.
Jak přestat řídit pomocí historických dat a vybudovat robustní adaptivní systém řízení vyroby, nákupu, distribuce a prodeje. Reálná zkušenost, žádná fikce. Drobná zjednodušení. Lze si ověřit. Nebo to zkusit sami.
Nejobtížnější bylo přestat koukat do zpětného zrcátka.
Spolupracoval jsem s firmou, která je dnes nejvýznamnějším výrobcem a distributorem autokosmetiky, autochemie a dalších potřeb pro motoristy. Největší radost mám z toho, co se podařilo na začátku. Osvícený výkonný ředitel a majoritní vlastník souhlasil s projektem aktualizace podnikové strategie. To byl rozhodující krok, který dal firmě správný směr. Což sem nepatří.
Nejzřetelnějším úspěchem je bezpochyby systém pro řízení materiálového toku - nákupu a výroby dle časových normativů stavů zásob a plánu prodejů. Přestože jsme později vytvořili mimořádně zajímavý systém řízení logistického centra, což byl výrazně větší a významnější projekt.
Sortiment je extrémně sezónní - nosný produkt jsou zimní ostřikovače. Rozumné výrobní kapacity nepokrývají ani náhodou objemy dodávek ve špičce sezóny. Takže se musí vyrábět na sklad. Aneb před každou sezónou se musí určit, kolik se čeho vyrobí. V jejím průběhu hlídat, aby toho po jejím skončení nezůstalo na skladu příliš mnoho.
Když nejsou odpovídající nástroje, je to celkem fuška. Navíc když dojde k výkyvům poptávky nebo počasí nebo jakékoli jiné odchylce, je obtížné adekvátně reagovat. Když není co prodávat, utíkají peníze. Ještě horší je, když se vyrobí příliš pozdě příliš mnoho. Jinými slovy nepřetržitý nervák.
V podnikovém informačním systému bohužel nebyla vhodná funkčnost pro podporu řízení výroby. Aby k výrobě byly alespoň nějaké podklady, využívala se data o prodejích a výrobě z minulosti. Ta se analyzovala pomocí kontingenční tabulky, aby vznikl alespoň hrubý odhad, kolik čeho bude kdy asi potřeba. Asi si umíme představit, že to bylo poměrně zajímavé (sem patří úplně jiný výraz, ani ten nevystihuje realitu).
S tímto (ne)systémem byly průběžně značné a čím dál větší potíže, zejména vzhledem k tomu, že firma velmi rychle rostla. Výstupy byly nestrukturované (přesněji řečeno nebyly žádné) a bylo nutné, aby data interpretoval někdo, kdo dokázal získat a udržet v hlavě všechny související informace pro správné zadání výroby. Např. očekávané objemy u nových zákazníků nebo nově zalistovaných artiklů. Aktuální překážky ve výrobě, výpadky dodávek surovin a spousta dalších. Tím člověkem byl samozřejmě výkonný ředitel.
Mimo jiné proto, že kontingenční tabulka byla jeho dílo a samozřejmě nebylo reálné někomu svěřit její používání. V rámci naší spolupráce jsme na toto téma velmi brzy narazili. Zákonitě - bylo to primární omezení jakékoli změny, protože to toho člověka naprosto blokovalo. Typický případ konfliktu naléhavého a důležitého v elementární podobě. Také dokonale vystihuje podstatu toho, že "Excel by se měl zakázat". 😉
Tabulkový procesor není správný nástroj pro tento typ úloh. Chtělo to relativně jednoduchou databázovou funkčnost, postavenou na existujících datech o pohybech zásob. A sezónní křivce, kterou by bylo možno "ručně" ohnout v případě potřeby. Dat jsme měli dost. Snažil jsem se vysvětlovat, jak by to mělo fungovat. Podstatou je časový normativ stavu zásob. Připadalo mi to jednoduché a samozřejmé. Přestože pan ředitel tvrdil, že je mu naprosto jasné, jak takový normativ funguje, nebyl schopen si představit praktické použití. V tomto případě vysvětlování k ničemu nevedlo. Nebyli jsme schopni dospět ke shodě, zda navrhovaný způsob řízení stavů zásob je či není použitelný.
Nejspíš už neměl sílu s tématem zápasit. Vyprávěl mi, jak se vypravil na VŠE za největší autoritou v oblasti ekonomicko-matematických metod, kam řízení materiálového toku spadá. Úsměvné bylo, když líčil, s jakým nadšením ho dotyčný profesor přivítal - prý je prvním člověkem z praxe, který přišel něco konzultovat. Úsměv mi zamrznul, když jsem se dozvěděl, že mu na řešení daného problému navrhnul maďarskou metodu. Ani se nedivím, že na snahu o nalezení korektního řešení rezignoval.
Měl jsem pocit, že je naprosto jasné, jak by se to mělo řešit. Maloval jsem diagramy, vytvářel schémata, popisoval algoritmy. Možná zbytečně složitě. Potom jednou při aktualizaci oné kontingenční tabulky byly překročeny magické 4GB (či kolik to bylo), které směla mít. Tím skončila legrace a nastala panika.
Abych pochopitelně doložil, že to, co navrhuji, bude fungovat, vytvořil jsem přes víkend hektickým až heroickým úsilím model, pomocí kterého se dalo "naživo" ukázat, co se bude dít, když do něj zadáme podklady pro sezónní křivku a pár dalších parametrů. Simuloval jsem výdeje ze skladu. Hodnoty se přepočítávaly, jak měly. Nikdy nezapomenu, jak se proměňoval výraz pana ředitele. Stačilo vzít data, udělat jednoduché rozhraní na zadávání parametrů a triviální nezávislá aplikace mohla navrhovat výrobní a nákupní příkazy.
Na jakých datech je (dnes) systém postaven.
Nutno poznamenat, že obchodní zástupci velmi intenzívně sbírali a v reálném čase (na začátku století!) hlásili skutečný stav zásob na prodejních místech (od nájemců ČS se nic takového čekat nedá). Takže byla k dispozici velmi slušná data o aktuálních prodejích koncovým zákazníkům (dejme tomu "lokální poptávce").
Na základě časového normativu:
Člověk, který zajišťoval individuální úpravy podnikového informačního systému, zvládnul během dvou týdnů zprovoznit navrženou funkčnost (nových datových struktur nebylo mnoho a naprostá většina potřebných dat byla k dispozici). Jistě, chvíli trvalo, než jsme se dohodli, že je opravdu účelné to dělat tak, jak to bylo navržené, resp. co je potřeba ošetřit a domyslet s ohledem na realitu provozu, ale nakonec to proběhlo až neočekávaně dobře.
Efekt toho, že se mu uvolnily ruce, se nedá vyčíslit.
Proběhlo to pekelně rychle. Tak rychle, že jsme si nestihli vymyslet významnější problémy. 😎 Přesvědčivě se uplatnil princip MVP (začít s minimálním řešením).
Nemluvě o tom, když "řešení" obsahuje nejasnosti či otázky.
Pokud máte skutečný problém, potřebujete skutečné řešení. Je potřeba počítat s tím, že nemusí být správné. Rozhodně nebude "dokonalé". Ani úplné. Smiřme se s tím, že svět se mění my se musíme měnit s ním. Tedy i to včera přijatelné řešení dnes nemusí vyhovovat a je nutno hledat to aktuální, nejlépe transformací toho stávajícího. A to dále rozvíjet. Dbát na to, aby zůstávalo otevřené budoucím změnám. Je to analogie vztahu se zákazníkem - u každého "živého" zákazníka musíte mít naplánovanou alespoň jednu příští aktivitu.
Systém je navržen tak, aby do něj mohli obchodníci zadávat svá očekávání vývoje, který očekávají v jimi spravovaných kanálech. Dva roky jsme se snažili přimět je k tomu, aby se o plán prodejů zajímali a pracovali s ním (aby modelovali možný vývoj a hledali příležitosti a hrozby). Nakonec jsme to vzdali. Prodeje počítané dle statistiky vycházely lépe, než když očekávaný vývoj zadávali lidé.
Dokonale hladký přechod od rozhodování (řízení…nebo možná "aplikace 'pocitů' na fungování firmy") na základě dat z minulosti na řízení založené na adaptivním modelu budoucnosti. Podstatná je schopnost systému zahrnout v reálném čase průběžně prováděné dodávky, naplánovanou výrobu a nákupní objednávky. Když se na to podíváme zpětně, tak je to opravdu jednoduché. Stačilo vědět, že existuje časový normativ stavu zásob a správně jej použít.
O pár roků později jsme společně vybudovali excelentní logistické centrum.
My také. Umíte to a děláte to poctivě. My také.
Umíme odhadnout potenciál spolupráce. Vy také. Dohodneme se.