P. F. Drucker je považován za jednu za nejvýraznějších autorit moderního managementu. Mj. se mu podařilo velmi výstižně vystihnout podstatu práce řídícího pracovníka. Je současně v souladu s tradičním pojetím řízení (plánování - organizace - kontrola) i s realitou 21. století. Podstatou práce manažera je práce s lidmi ("make people productive").
Doplněny komentáře za účelem upřesnění významu.
- Sets objectives
Je dobře vidět, jak velký pozor je nutno dávat na terminologii. Pojem "objective" se obvykle překládá jako "cíl", ale autor ho používá ve smyslu "úkol" (viz MBO). Primární povinností manažera je plnit úkoly (implicitní či explicitní zadání z vyšší úrovně) prostřednictvím svého týmu. Tedy musí přicházející zadání interpretovat a pro jejich splnění najít optimální postupy (musí určit, co se má dělat). V dlouhodobém horizontu optimalizovat procesní model své oblasti.
- Organizes
Práci, kterou je nutno vykonat, přiděluje nejvhodnějším lidem svého týmu. Měl by mít jasné priority ve využití kapacit - ochrana nejhodnotnějších lidí - tedy přiděluji práci přednostně lidem, kteří ji zvládnou a současně nepředstavují omezený zdroj. Zajišťuje nezbytné podmínky pro její výkon. V dlouhodobém horizontu to znamená získat pro budoucí podobu práce týmu kvalifikovanou kapacitu v optimální struktuře.
- Motivates and comunicates
Drucker to označuje jako "integrační" roli. Částečně jde o správné složení týmu tak, aby byl schopen poskytovat požadovaný výkon. Tedy najít, poznat a efektivně využívat ty nejvhodnější spolupracovníky. Správně hodnotit jejich možnosti, znát jejich preference a motivátory. Spravedlivě je odměňovat a podporovat vytváření neformální struktury týmu v souladu s tou formální (a přizpůsobovat tu formální reálným lidem; procesní přístup umožňuje uspořádat lidi v týmu hodně efektivně s velkým potenciálem pro přirozenou spolupráci).
- Measures
Aneb co nelze měřit, nelze řídit. Vedoucí týmu musí mít veškerá svá rozhodnutí podložená fakty. Trvale usiluje o maximální (optimální) úroveň poznání - ať už na úrovni poznání možností a omezení jednotlivých pracovníků, tak zejména při optimalizaci procesů (pracovních postupů). Primárně při hodnocení výkonu procesů × lidí a validaci účinků prováděných změn. U lidí také poskytování zpětné vazby a hledání možností rozvoje jejich dovedností (zvýšení produktivity, usnadnění práce).
- Develops people
Optimalizuje strukturu a výkonnostní potenciál týmu, zejména vzhledem k jeho budoucím povinnostem (činnostem). Usiluje o nalezení a využití schopností jednotlivců. Ověřuje jejich znalosti a dovednosti a doplňuje je na úroveň potřebnou k nejlepšímu možnému způsobu výkonu jejich práce (což je korektní podoba kontroly jako podpory a zajištění podmínek). Hledá společně s členy svého týmu jejich skryté předpoklady a prostor pro jejich využití.
Existuje tendence spoléhat se na samoorganizační funkce týmu. Je možné, že vyspělý tým s mimořádným vedoucím může dokázat (tím se role vedoucího mění). Bez něj je to fikce. Také nelze předpokládat, že vedoucí týmu sám sebe zkontroluje (dovednosti a znalosti pro výkon své práce). V jistém smyslu a podobě to sice dělá průběžně, ale pokud má někde problém, sám ho nenajde (provozní slepota, chybějicí nadhled a souvislosti). Stejně tak zadání pro další rozvoj (možné změny), musí iniciovat někdo zvenčí. Vedoucí je součástí týmu.
Poslání manažera
Prvořadou povinností manažera je dosahovat požadovaného výkonu prostřednictvím práce jeho týmu. To znamená plně se věnovat tomu, co, jak a proč jeho členové dělají. Nemá (nemůže) být pověřován ničím jiným. Proto k jeho klíčovým dovednostem patří schopnost pozorovat, ptát se a naslouchat. S analýzou a případným projektováním rozvoje procesní oblasti nebo týmu a dovedností jednotlivců bude v závislosti na oboru užitečné využívat podporu interních nebo externích specialistů.
Jaký vedoucí, takový tým.
Něco na dané téma se můžete dočíst v článku Essential Manager Roles in the Workplace, druhá část článku je poněkud sporná a stálo by zato rozebrat, jak je to s "moderními" přístupy typu "leadership", "team development" apod.
Velmi pozoruhodná je zmínka o tom, že přestože na toto téma existuje obrovské množsví knih, odborných textů i jiného obsahu, mnoho (dle mého názoru a zkušeností naprostá většina) řídících pracovníků téměř nic z toho nerespektuje, ba dokonce pohrdavě odmíítá.
Jak změnit přístup manažerů
Podoba práce manažera závisí vždy na tom, jakým způsobem a za co je hodnocen. Jeho chování lze ovlivnit tím, co rozhoduje o jeho další kariéře (jelikož typický řídící pracovník touží po moci - to je jeho motiv). "Lidé se chovají podle toho, jak jsou hodnoceni (jak jsou stimulováni)."
- Nikdy nebudou dělat přesně to, co byl dobrý úmysl dané stimulace.
- Téměř jistě není rozumné stimulovat lidi k budoucím aktivitám pomocí výsledků minulých jevů (aneb je potřeba inteligentně využívat plán).
- Zcela jistě je kontraproduktivní stimulovat k výkonu v krátkodobém horizontu.
Pokud si troufáte, je to možné dosáhnout vybudováním systému řízení výkonu na bázi komplexního ekonomického modelu. Není to úplně snadné, ale vyplatí se to.