Jak vytvořit účelnou strategii a udržovat ji platnou

Smyslem a posláním KPS je správná orientace a hodnocení účelnosti podnikových činností. Její obsah je prostředkem pro posuzování správnosti jakýchkoli rozhodnutí. To platí jak pro běžný provoz firmy, tak zejména pro analýzu podniku a projektování nového systému řízení. Mělo by to být tak, že správně rozpracovaná KPS dává odpověď na jakoukoli pochybnost o tom, co je a co není důležité (resp. co je důležitější - např. okamžitý zisk nebo spokojený zákazník). To proto, že veškerý obsah KPS je zabudován do provozních pravidel - do povinností funkčních míst, do motivačního systému a do hodnocení ekonomické efektivnosti.

Správně vytvořená a realizovaná KPS pomůže:

• Stanovit jasné kompetence a zodpovědnost vrcholového vedení i organizačních celků.
• Omezit možnost prosazovat dílčí zájmy řídících pracovníků a organizačních celků.
• Zamezit živelnému (nekontrolovanému a nekontrolovatelnému) vývoji společnosti (produktová, kapacitní či ekonomická struktura).
• Zajistit připravenost na nutné změny ‑ umožní provádět změnu a neztratit orientaci.
• Jasně formulovat zadání pro ostatní dílčí strategie ‑ informační strategii, marketingovou a personální.

Jak již bylo uvedeno, nutnou podmínkou pro rozumné zahájení prací na KPS je SWOT analýza (strengths, weaknesses, opportunities, threats – silné a slabé stránky firmy, příležitosti a ohrožení nacházející se uvnitř a v okolí firmy). Ta analyzuje aktuální postavení firmy a vývoj relevantního prostředí. Součástí analýzy je hledání příčin dané situace (a jejich shodná interpretace). Metodiky doporučují, aby se na této analýze podíleli všichni členové vrcholového vedení podniku spolu s externím poradcem. Úkolem poradce je pomoci vrcholovému vedení překonat vžité stereotypy v pohledu na činnost podniku, iniciovat nové nápady a zejména moderovat diskusi, ve které SWOT analýza vzniká. Pokud SWOT analýza není k dispozici, bude v rámci akce vytvořena její orientační verze, která musí být posléze rozpracována (nejlépe alespoň rozhodující prvky do termínu první revize KPS) a dle získaných výsledků je aktualizována KPS.

V rámci tohoto projektu tak, jak je etapa předběžně navržena, nebude (nemůže být) vytvořena úplná podniková strategie, bude pouze navržen základní rámec v takovém detailu (míře podrobnosti), který v daném čase bude možný. Fakticky má být zahájen proces její tvorby a odsouhlasena základní východiska a pravidla pro její údržbu a přístup k jejímu využití a realizaci. Jedním z důvodů toho, proč nemůže být nově vznikající KPS "dotažena", je obvykle to, že pro návrh strategických cílů chybí systém projektového řízení, většinou není funkční systém správy strategických faktorů úspěchu (viz výše SWOT) atd.

Předpokládaný / doporučený průběh

Scénář platí pro středně velkou nijak mimořádnou společnost.

• Doporučené je přípravné školení (0,5-1 den; včetně případného ověření získaných znalostí) rámec projektového řízení, základy procesního přístupu, controllingu, popř. marketingu.
• Vlastní návrh KPS - optimální forma 2 půldenní schůzky týdně (doporučené je dopoledne - nejlépe mimo firmu / psychologický efekt  & dodržování pravidel). V mezerách analýza shromážděných podkladů, příprava. Možné i soustředění (dle rozsahu a podrobnosti 2-4 dny, minimálně 2 dny). Celkový rozsah závisí na připravenosti týmu - minimálně 4, maximálně  8 půldenních bloků. Nemělo by to trvat příliš dlouho - soustředění je z tohoto hlediska lepší. Znění stejně není definitivní a není problém případné shromážděné připomínky zapracovat do aktualizace.
• Zpracování získaných informací (dle možností offline, v případě nutnosti účelové schůzky). Připomínkování vznikajících dokumentů.
• Případné pokračování dalších schůzek za účelem vyjasnění sporných oblastí či hledání řešení pro střet zájmů. Maximálně 4 další schůzky.
• Samostatně závěrečná schůzka (uzavření, schválení, příprava prezentace).

Nároky

• Orientačně 15-20 člověkodnů práce konzultanta a přibližně stejný objem (max. dvojnásobek) práce (více pracovníků) zadavatele.
• Výsledkem je (mělo by být) přijetí a zadání všech mechanismů podstatných pro úspěšné uplatnění nové podoby podnikové strategie - vybudování systému strategického a taktického řízení a navazující řízení životního cyklu KPS, její definitivní přijetí a zahájení korektní práce se strategickými cíli.
• Pokud se po prvních 2-3 schůzkách neobjeví smysluplné výsledky (pokud bychom - kterákoli strana - hodnotili průběh akce jako nevyhovující), akce bude po dohodě se zadavatelem přeplánována, odložena či ukončena.

Konkrétní výsledky

1. Přehled (a rámcová analýza) zásadních činností (či aktualizace - orientační procesní audit).
2. Přehled zájmových skupin.
3. Návrhy poslání a vizí, popis vývoje názorů.
4. Seznam firemních zájmů.
5. Případně možnosti majetkoprávního uspořádání.
6. Návrh (a analýza) některých kritických faktorů úspěchu.
7. Kompletní dokumentace etapy
8. Návrh KPS pro zveřejnění a návrh postupu zveřejnění.
9. Návrh pravidel pro její údržbu.
10. Návrh podoby systému cílů. Návrh typických strategických cílů (bez náležitostí).
11. Návrh zadání pro rozpracování realizačních strategií. Návrh strategických zásad motivace a organizace. Nástin organizačních změn. Podstatou rozšířené variantu je tato část - navrhuje, rozpracovává a ověřuje realizovatelnost opatření, která zajistí zahájení plnění KPS.
12. Formulované úkoly pro vybrané pracovníky pro další činnosti.

Upřesnění, formalizace a zveřejnění KPS

Každý rozvojový (poradenský) projekt či projekt rozvoje systému řízení je nutno zahájit ověřením platnosti (formalizací, aktualizací, vytvořením) komplexní podnikové strategie. To dle výchozích podmínek probíhá formou více či méně komplexní verze zde popsaného projektu.

Podniková strategie není dokument, je to proces formulace a rozvoje koncepce rozvoje jako základní zdroj informací o budoucím směřování podniku. Součástí (tvorby a údržby) KPS musí být minimálně orientační marketingová analýza. Obvykle se jedná o přípravu (sběr a zpracování podkladů), dvoudenní soustředění (alternativně čtyři půldenní schůzky ve dvou až čtyřech týdnech) s vrcholovým vedením ‑ za účelem jednoznačného nastavení priorit, konkretizace strategických zájmů či záměrů, návrhu koncepčních pravidel, sjednocení chápání strategických cílů (kroků, opatření, změn), zpřesnění orientace firmy (položit si otázky - co je "core business", opravdu chceme dělat "to a to" atd.). Výsledkem musí být jednoznačné srozumitelné vyjádření zájmů firmy a pravidel jejího fungování(co je a co není přijatelné).

Obsah KPS

KPS je klíčovým výstupem procesu strategického řízení podniku (organizace), který určuje v několika horizontech strategickou orientaci, tzn. hlavní směry a zásady rozvoje a provozu. Skládá se (většinou) z těchto částí:

• Poslání firmy je definicí smyslu existence. Základním nezpochybnitelným vyjádřením toho, co firma bude dělat. Je to její neměnné a trvalé určení. Všechny další části musí respektovat toto vrcholové vymezení.
• Vize je popis žádoucího stavu, ve kterém se v dlouhodobém výhledu má firma nacházet. Vyjadřuje podobu, ke které je nyní směřována ‑ hlavní směr rozvoje na viditelný časový horizont. Mění se vždy, když je předchozí vize dosaženo nebo se zásadním způsobem změní podmínky, ve kterých firma podniká. Je nutné ji průběžně ověřovat a upřesňovat.
• Strategické cíle jsou kvantifikovatelné parametry (zejména výkonnost) provozu firmy, kterých má být dosaženo v nejbližším strategickém horizontu ‑ většinou tři až pět let. Všechny strategické cíle musí odpovídat poslání a přispívat k dosažení vize. Vyhodnocují a revidují se rozhodně vždy při hodnocení výsledků firmy za stanovené ekonomické období.

KPS není jedenkrát vytvořený neměnný dokument ‑ prochází, podobně jako všechny ostatní strategické dokumenty, životním cyklem, který jednak zajišťuje zpřesňování, kontrolu a vytváření podmínek pro realizaci formulovaných záměrů. Umožňuje tak přizpůsobení chování a priorit firmy změnám hospodářského prostředí, změnám vizí vlastníků a vrcholového managementu a změnám interních podnikových podmínek. Zpětnovazební mechanismy by měly zajistit, že KPS bude revidována vždy, kdy to je potřeba. Účelná délka cyklu jejího vyhodnocování a upřesňování je jeden rok ve stabilních podmínkách. Součástí pravidel je právě to, v jaké situaci má kdo reagovat jak - tzn. jaké odchylky mají vést k podnětu na přezkoumání platnosti (obvykle by měl být takový podnět zamítnut). V době jejího vzniku je většinou potřeba několikatýdenní práce na formulaci základních částí a po jejím zveřejnění několikaměsíční úsilí o její zdokonalování a upřesňování. Pokud má KPS neveřejné (důvěrné) části, je nutno zajistit ochranu těchto strategických informací (např. části, které by mohly být zajímavé pro konkurenci apod.).