Odkud začít a co dělat

Východiska a rámec

• Racionální systémový popis aktuálního stavu ("procesní model" - co kdo dělá jak a proč).
• Nalezení skutečných primárních příčin problémů.
• Formulace skutečných potřeb a požadavků - mapa příležitostí.
• Návrh těžiště a směru změn - primární omezení pro současné fungování - výchozí verze / základ podnikové strategie.
• Vytvoření projektu - návrhu plánu prací (analýza proveditelnosti).

Souběžně

• Pomoc při konkrétních krocích.
• Zvyšování kvalifikace manažerů.
• Zavedení sofistikovaných metod řízení.

Jak to probíhá

Navazuje na vstupní analýzu nebo analýzu faktorů výkonnosti. Jeho úkolem je pomoci vybudovat takový (natolik účinný) systém řízení, který umožní další řízený rozvoj (obrazně řečeno opravit loď natolik, aby mohla vyplout z bouře - pokud potřebujete změnit směr, potřebujete kormidlo). Smyslem akce je koordinovat a soustředit úsilí vrcholového vedení společnosti.

Cílem je systematický a soustavný rozvoj společnosti a jejích spolupracovníků. Rozvojem se rozumí zvyšování schopnosti vyrovnávat se s vývojem a požadavky vnitřního i vnějšího prostředí za účelem přežití, popř. udržení či zvýšení prosperity.

Pokud má firma problémy - většinou spojené s růstem - příčinou je systém řízení.

Obvyklá výchozí situace (firmy)

[Pro vyšší srozumitelnost uvádíme zadání z hlediska společnosti - majitelů společně s vrcholovým vedením, tedy tak, jak oni tento projekt navrhovali - zamyslete se nad tím, jestli problémy ve vaší firmě nemají podobnou podstatu. Projekt se realizoval v druhé polovině 90. let - proto "integrace do EU".]

Dosáhli jsme významných úspěchů. Společnost je stabilizovaná. Existují však určitá slabá místa, která by nám mohla výrazně zkomplikovat život v budoucnosti, zejména po další integraci ČR do EU. Uvědomujeme si však, že je potřeba firmu trvale rozvíjet, jelikož ani konkurence nespí. Potřebujeme rozvíjet schopnosti firmy, abychom byli schopni lépe využívat zdroje a  příležitosti. To co umíme, je dobré, ale neznamená to, že to bude stačit pro udržení či posilování naší tržní pozice do budoucna.

Musíme si přiznat tato slabá místa naší organizace:

• Řídící pracovníci mají špatně vymezené pravomoci a zodpovědnost a v důsledku toho musí věnovat velké množství kapacity do operativního řízení, což zjevně není efektivní a zcela jistě to lze omezit.
• Nedůsledným uplatněním a prosazením procesního principu vznikají rozpory mezi jednotlivými částmi společnosti, což je zcela zbytečné.
• Neumíme dostatečně dobře reagovat na příležitosti, které se nám naskýtají. Nejsme připraveni dostatečně přesně vyhodnotit význam. Není formalizována správa strategických faktorů úspěchu.
• Nejsme si jisti, zda (správně či vůbec) řídíme ekonomickou efektivnost (zda umíme posoudit, co je a co není výhodné) a jestli motivační systém odpovídá potřebám řízení výkonu lidí a potřebám jejich stabilizace (ochrany investic do lidí).

Je potřeba, abychom se všichni pokusili pro tato východiska vyjádřit jejich význam a popřípadě je doplnit o ostatní důležité skutečnosti a následně všechny důvody pro a proti plánovaným změnám projednáme, společně přijmeme a budeme o nich informovat všechny spolupracovníky.

Cíle uvažované změny

• Odstranit závislost výkonnosti společnosti (provozuschopnosti, stability) na osobním úsilí jednotlivce (zejména na angažovanosti vrcholových představitelů firmy). Účinnost běžných činností musí být zajištěna jejich správnou konstrukcí, nikoli průběžným ovlivňováním. Domníváme se, že toho lze dosáhnout takto:
  • Angažovat do péče o správnost uspořádání firmy všechny spolupracovníky.
  • Posílit samostatnost a zodpovědnost na všech úrovních a zvýšit úroveň využití pravidel.
  • Motivovat ke zvyšování využití vlastních možností ve firemním zájmu … a řadou dalších kroků.
• Zvítězit nad operativou - naučit se řídit vlastní čas a neplýtvat kapacitou ostatních.
• Využívat stále lépe růstový potenciál. Umožnit všem spolupracovníkům, aby se podíleli na tvorbě a uskutečňování podnikové strategie. Umožnit a stimulovat iniciativu a výkonnost lidí i procesů.
• Zvýšit zásluhovost odměňování. Provázat odměny na dlouhodobé výsledky práce, tedy zejména na význam a kvalitu toho, co lidé dělají a také na iniciativu a ochotu převzít zodpovědnost.

Je nutné počítat s tím, že komplexní rozvoj je nikoli dlouhodobou, ale trvalou záležitostí. Nepůjde o jednorázovou změnu, ale o to, abychom zvedli hlavu a podívali se před sebe. Nechceme zintenzívnit úsilí při plnění běžných úkolů. Naopak, musíme najít způsob, jak pracovat mnohem důkladněji na mnohem menším množství těch nejdůležitějších úkolů. Nestačí dělat věci správně, je potřeba dělat správné věci.

Je zřejmé, že se nemůžeme pustit do všeho současně. Mezi jednotlivými oblastmi existují zásadní vazby a proto si musíme dobře promyslet a naplánovat postup a závislosti. Ze všeho nejdřív musíme jasně a srozumitelně formulovat priority, cíle, důvody a souvislosti takovéto akce. To znamená formalizovat podnikovou strategii. To bude první krok, který musíme rozhodně učinit.

Postup rozvoje systému řízení

Pokud nám z revize, upřesnění a formalizace podnikové strategie (což je vyjádření toho, jaký je smysl existence společnosti, představa toho, jak bude v budoucnosti vypadat a realistické kroky, pomocí nichž lze žádoucího stavu a výsledků dosáhnout) vyplyne, že úspěšné zvládnutí naší budoucnosti potřebujeme efektivnější nástroje, pomocí kterých bychom mohli lépe ovlivňovat to, co se v naší společnosti děje, znamená to zahájit trvalý rozvoj systému řízení.

Systém řízení se skládá ze tří neoddělitelných částí:

1. Motivační systém ‑ umožňuje správně pochopit, co je pro naše spolupracovníky důležité a tím zajistit vyšší soulad osobních a firemních zájmů. Abychom mohli říci, jakým způsobem získají naši lidé vyšší užitek, musíme jim jasně formulovat jejich úkoly a měřítka výkonnosti.
2. To zajišťuje controlling ‑ systém nástrojů pro korektní plánování a hodnocení výsledků. Abychom byli schopni dát správné úkoly, musíme vědět, za co kdo zodpovídá a jaké pravomoci či pověření k tomu potřebuje.
3. Rozdělení pravomocí a zodpovědnosti určuje organizace ‑ není to rozhodně jakési statické schéma nebo rozdělení lidí do útvarů. Naopak, měla by to být pravidla, která lidem pomáhají lépe a efektivněji spolupracovat. Vždy se fakticky jedná o poznání a pochopení reálných procesů a jejich nezbytných interakcí.

Pokud budeme chtít, aby naše společnost lépe a efektivněji fungovala, měli bychom se pokusit rozvíjet její kompetence (schopnost plnit své funkce) soustavně a systematicky právě rozvojem systému řízení. Komplexní program rozvoje společnosti, který je logickým vyústěním aktualizace podnikové strategie, bude určovat cíle a priority pro systém řízení, kvalitu informací, kvalifikaci lidí a metody práce. Tyto kroky se v zájmu trvalého rozvoje firmy stále opakují.