Naučme se plánovat

Je to zdánlivě jednoduché - je nutno mít jasný záměr.

Jedno z podstatných sdělení knihy je na konci. Možná se dá snadno přehlédnout, protože je ukryto pod vrstvou "děje". Vzhledem k tomu, že každé opatření, které bylo přijato, vyvolávalo nečekané reakce (systému - ve smyslu fungování závodu), hlavní aktéři "s údivem" po několikátém napravování nežádoucích důsledků zjišťují, že ...

... by si nejdřív měli promyslet, co (všechno) se v důsledku opatření změní.

Může se to zdát tak samozřejmé, že nestojí zato se o tom zmiňovat. Jenže v jedné nejmenované (střední) firmě, kterou řídí velmi schopný člověk, který je navíc i majoritním vlastníkem, dochází přesně k popsaným jevům. Ve srovnání s jinými podobnými firmami je tato řízena velmi sofistikovaně a dá s říci i poměrně kvalitně. Jenže za nánosem "děje/běžných provozních úspěchů a neúspěchů" se skrývá přesně to stejné - a je neuvěřitelné, že to trvá již velmi dlouho a zjevně není naděje na nápravu. Aby bylo jasno, o čem je řeč, konkrétní příklad.

Při příjmu objednávek od zákazníků vznikaly problémy. Jelikož lidé na obchodní administrativě neměli dostatečné informace (což nebylo zcela zřejmé), přijímali objednávky od zákazníků, kteří neměli zaplacené dodávky, popř. objednávky na zboží, které nebylo pro ně určeno atd. Proto bylo opatřeními na úrovni informačního systému zajištěno, že každá objednávka musí plnit stanovená kritéria. Důsledkem bylo to, že na obchodní administrativě vznikla (víceméně oficiálně) celá metodika na to, jak kontroly systému obcházet. Nakonec lidé tráví většinu času tím, že (formálně) odstraňují (formální) překážky pro přijetí objednávky. To trvalo několik let, přičemž se dílčími zásahy (reakcí na havárie systému) situace stále zhoršovala. Při pokusu o nápravu nikdy "nebyl čas" najít systémové řešení, musel se "honem rychle" řešit ten aspekt, který byl právě (nejlvíce) vidět ... a jeho (dílčí) řešení odsune problém na pár měsíců mimo zorné pole.

kap. 39, str. 314... my pořád ještě nevíme, co děláme. Svou schopností vidět, co je před námi, připomínáme krtky. Spíš reagujeme než plánujeme.
Určitě mi ale dáš za pravdu, že reagujeme mnohem lépe než dřív.
To není velká útěcha, my se také pohybujeme mnohem rychleji než dřív ...
[... zpětné zrcátko ... vůbec je dobré přečíst si / resp. pořádně se zamyslet nad tím, co je akcentováno v následující kapitole - "Cožpak nemáme napravovat to, co je na první pohled špatně???!!!"]

kap. 40, str. 322
Kdybychom systematicky uvažovali dřív, než jsme to spustili ...
[Takto je prezentován nepřijatelný rozpor - pravděpodobně nedostatečné poznání - chybný předpoklad.]

Tento závěr je jedním z podkladů pro tvrzení, že základním omezením našich budoucích úspěchů jsou naše minulé úspěchy. Zkuste se zamyslet nad následujícími tématy:

  • Na čem se zakládá (pozor - technicky vzato zcela pravdivé) tvrzení, že je "rychlejší" něco (změnu) rovnou udělat než to (pořádně) vymyslet?
  • Opravdu je rozumné (nezbytné) napravovat to, co je "na první pohled špatně"? Za jakých okolností, jaké mohou být negativní důsledky?
  • Je rozumná úroveň stability a věrohodnosti očekávání (nikoli plánu!!!) budoucnosti za hranicí ekonomické efektivnosti?
    • Co je potřeba pro to, abychom to, co se s námi děje, řídili a nebyli pouze "ve vleku událostí"?
    • Dá se poznat, co je rozumná úroveň pravděpodobnosti očekávání?
    • Jak komplexní musí být plán změn? Na jaký časový horizont?
    • Je technicky možné provádět změny bez plánu prací (to asi víte ... bohužel je)?
    • Jaký je rozdíl mezi plánem a očekáváním?

Rozumíte své práci. My také.

Baví nás to. Máme radost, když věci fungují. Rádi sdílíme zkušenosti.

Cena: Přiměřená

Chci vědět víc

Umíme odhadnout potenciál spolupráce. Vy také. Dohodneme se.