Výkonnost v t/h

Vzhledem k tomu, že je nutno využívat drahá výrobní zařízení, snažíme se maximalizovat využití jejich kapacity - aby co nejdéle dělala to, proč jsme je pořídili (to platí i pro lidské zdroje), zde tedy rychlost průchodu materiálu firmou. To znamená - čím více produkce dokážeme se stávajícím zařízením vyrobit, tím lépe je využito, tedy dosahujeme vyšší efektivnost (nákladovou - v oblasti využití strojů). z toho plyne požadavek, aby se maximalizovalo množství a minimalizoval čas. Z důvodu takzvané přehlednosti je vykonstruován jeden "souhrnný" ukazatel (v našem případě tuny za hodinu), který má vyjádřit jednotným způsobem "výsledky" výroby.

V ocelářském průmyslu je každé oddělení či provoz posuzován podle toho, kolik tun oceli vyrobí za hodinu. Měření v tunách za hodinu je hlavním ukazatelem výroby, viz rámeček 500.

Pak připomněl slavný výrok "Řekni mi, podle čeho mě hodnotíš, a já ti řeknu, jak se chovám". Všichni bez potíží souhlasili s tvrzením v rámečku 510, že většina lidí se chová podle kritérií, jimiž jsou poměřováni. Podle závěru v  rámečku 515 je provozům v ocelářském průmyslu souzeno maximalizovat výrobu podle ukazatele měřeného v tunách za hodinu. Všichni to bez zaváhání potvrdili.

Když ve válcovně válcujete doruda rozžhavenou ocel pro výrobu deseti tun dvoupalcového plechu, stojí to podstatně méně času než deset tun 1,5“ plechu. Výsledkem musí být to, že oddělení mají tendenci (ve snaze maximalizovat vykázané tuny za hodinu v daném období) vyrábět produkty, které jsou rychle hotové na úkor časově náročnějších. Časově nenáročné produkty se hromadí na skladě, zatímco časově náročnějších se nedostává.

Závěry

• Ukazatel, který použijete pro měření výkonnosti, určuje, o co se lidé budou snažit.
  Je naprosto jasné, že konkrétní útvar či tým (směna) nemůže být hodnocen za nic jiného, než za počet a závažnost porušení pravidel. Nesmí mít důvod samovolně měnit zadání, které dostává. Pokud by dejme tomu z důvodu nedostatečné úrovně plánování vznikaly zcela zbytečné ztráty, musí intenzívně pracovat na zlepšení toho plánování. Pokud to zlepšit nejde, soustředit se na možnosti odstranění ztrát (zde např. zrychlení netechnologických operací). 
• Efektivnost firmy nezávisí na intenzitě práce lidí, ale na výkonnosti procesů (organizovanost, uspořádanost, účelnost).
  Zde se nabízí lepší plánování prodejů, zásob, výroby.
• Dosažení (obvykle jednorázového) potřebného výkonu nesmí být otázkou iniciativy (svévole, osobního nasazení) lidí.
• Člověk (obvykle - není to "absolutní", ale je dobré se na to tak dívat) neumí usilovat o několik výsledků souběžně, potřebuje jediný jasný cíl. Jenom jeden výsledek je klíčový (určující) - nejdůležitější (je potřeba mu ostatní požadavky podřídit). Vždy existuje jeden motiv, který je v daném okamžiku a situaci nejsilnější. Musíme hledat správné motivační faktory (nikoli v "systému ukazatelů", ale u lidí).
• Potřebujeme, aby lidé dělali pouze to, co od nich očekává systém, nikoli aby hledali způsob, jak to (dosáhnout lepších hodnot metriky) dělat "jinak".
  Obvykle - což je asi projev toho, jak dobře řídící pracovníci chápou svoji roli a nakolik vnímají a znají procesy v jimi řízené oblasti - dostávají nižší organizační jednotky úkoly ve formě žádoucích výsledků na té vyšší úrovni. Ve skutečnosti musí být úkol na vyšší úrovni rozložen na své dílčí faktory a určena opatření, která ke změně výkonu vedou. Případně metriky, kterými lze vyhodnotit, nakolik se tento záměr daří.

Otázky

• Jak jste spokojeni s kritérii, podle kterých je hodnocen výkon (vaší práce / týmu / firmy)? Je něco, co by se mělo/mohlo zlepšit? Co tomu fakticky brání?
• Co je podstatný důvod, že upřednostňujeme vlastní pohodlí (nic ve zlém - jenom "nekomplikovat si zbytečně život", "nemlátit hlavou do zdi") před výkonností systému, jehož jsme součástí?
• Co by se muselo změnit, abychom začali vnímat skutečnost, že i vlastní pohodlí a spokojenost závisí na tom, nakolik bude prostředí produktivní?

Najděte všechny možné příčiny a  navrhněte všechny myslitelné změny!

Je sporné, jestli je smysluplné a proč používáme (snažíme se najít) jediný souhrnný ukazatel. Logika věci říká, že agregované vyjádření výkonu (jediný ukazatel) musí zákonitě ukazovat výsledky působení několika různých faktorů, které již v daném ukazateli nelze oddělit. To je prostor pro "vezení se", výmluvy, zkreslování, nekorektní zásahy a především nemožnost korektního stanovení žádoucí úrovně. Je žádoucí nastavit co nejpřísnější hranice - povinnosti. Fakticky je potřeba úsilí lidí orientovat na to, aby plánované činnosti probíhaly tak, jak se původně předpokládalo a o odchylkách se vědělo co nejdříve.

Není účelné, aby výplata/hodnocení lidí bylo vázána na ukazatel výkonu.

Důležité je, že bychom si všichni měli uvědomit, že souhrnný ukazatel je výsledkem, nikoli nástrojem, kterým by se dalo něco ovlivnit. Pokud jej chceme změnit, musíme idetnifikovat faktory, které determinují průběh procesů poskytujících výkon. Lidem ve výrobě je potřeba pomoci zvyšovat výkon jejich pocesů např. optimálním uspořádáním zakázek dle priorit a provozních podmínek (kapacit, omezení). Musíme se zamyslet nad tím, jestli je vůbec účelné snažit se o souhrnné vyjádření - co nám vlastně říká. a jestli nám vyšší či nižší hodnota tohoto ukazatele přináší vyšší či nižší tržby. Výroba je závislá část - určující je obchod.

Přesto si to často nedokážeme uvědomit.