Jak hodnotit výkon

Hlavně nehledat klíče pod lampou - nejspíše čím sofistikovanější ukazatel, tím větší riziko.

Co je rozumné plánovat a vyhodnocovat?

V knize - jsou nabídnuty "zázračné ukazatele". Je důležité se zabývat tím, co skutečně ovlivňuje výkon.

  • Průtok.
  • Zásoby.
  • Náklady (poněkud paradoxně).

Když tu myšlenku sledujete pozorně, dojdete k závěru, že rozhodně není rozumné věřit, že by prostá změna "ukazatelů" zajistila (sama o sobě) zlepšení. Ke stejnému závěru, byť ne zcela srozumitelně formulovanému, dospívá i sám příběh (pokud bude zájem, citace).

Jenže lidé z provozu (v příběhu se jedná o výrobní závod, který fakticky nemá vlastní prodej) se tváří, že něco takového potřebují ... nebo to tak může vypadat. Stejně jako u "vyšší" úrovně (zisk, návratnost, peněžní tok) se jedná fakticky o různé pohledy na jedno - proces transformace zdrojů (fixních i  variabilních) na užitek na výstupu.

K čemu potřebujeme ukazatele?

Před námi je zásadní výzva.

  • Musíme správně pochopit, co je opravdovým užitkem (v dlouhodobém a  krátkodobém horizontu)
  • Jak jej oceníme (nákladovou hodnotu spotřebovávaných zdrojů známe celkem dobře).
  • Protože informace o tom, co a nakolik je a není užitečné / přínosné (včetně časových horizontů) potřebujeme k tomu, abychom dělali správná rozhodnutí.

Klíčová otázka je, o čem budeme rozhodovat (resp. na jaké úrovni má kdo rozhodovat o čem; zda je přípustné pokoušet se přenechávat rozhodnutí, která je nutno učinit výše na nižší úrovně či odebírat pravomoc v případech, kdy vyšší úroveň nemá dostatek informací a naopak ... správně vymezit oblast působnosti, viz též princip jediného zodpovědného vedoucího).

Údaje pro ovlivnění firemních procesů

Zkuste se zamyslet nad následujícími tématy:

  • Co je to výkon? Proč jej chceme hodnotit?
  • Jak je to s ukazateli - kdo kdy jak je k čemu používá? Proč hodnoty (výsledky - minulost a projekci) potřebujeme pro rozhodování? Na jaké úrovni kdo o čem rozhoduje? Jaké informace je pro toto rozhodnutí jakým způsobem schopen využít?
    Odtud povede odkaz někam, kde se budeme důkladně zabývat procesem rozhodování, komplexností modelů, controllingem a  spoustou dalších dílčích témat, abychom si vyjasnili, o čem je vlastně řeč. Konkrétně ve zde komentované knize to vypadá, že k poznání, že je potřeba nejdříve přemýšlet & a teprve potom něco změnit (dvakrát měř a jednou řež), došli až na úplném konci knihy a to ještě hodně opatrně ... mně osobně to přijde natolik nepřijatelné, že jsem pravděpodobně něco špatně pochopil ... vždyť to, že plánování je nezbytně nutné, je výchozí předpoklad ... pokud neplánujeme, není co řídit.
  • Je realizované investiční rozhodnutí vratným procesem (čímž není myšleno, zda můžeme nový stroj prodat)? Viz též základní diskuse o fixních nákladech.
  • Jak velký je prostor (jak moc může ovlivnit) z úrovně provozu ovlivnit investiční politiku (např. příběh začíná sporem o robotizaci), resp. obchodní výsledky (objem zakázek, ceny, strukturu sortimentu)? Pokud se shodneme, že možnosti něco ovlivnit jsou obvykle zanedbatelné, nenacházíme se tedy v situaci, kdy s danými kapacitami má provoz zajistit plnění proměnlivého výstupu?
    Skvělý příklad v knize je, když k peci pro tepelné zpracování nasadí přemýšlejícího mistra, který se prostě snaží zajistit, aby pracovištěm prošly polotovary co nejrychleji, protože je to úzké místo.
  • Pokud máme přebytečný stroj, za jakou cenu jej prodáme ... a  jak zjistíme / ověříme, zda je skutečně přebytečný?
  • Jsou zmíněné veličiny (rychlost průtoku, výše zásob a  provozní náklady) nezávislou proměnnou nebo jsou na něčem závislé?
  • Pokud jsou závislé, tak na čem? A co tedy musíme dělat, abychom ovlivnili jejich úroveň?

Rozumíte své práci. My také.

Baví nás to. Máme radost, když věci fungují. Rádi sdílíme zkušenosti.

Cena: Přiměřená

Chci vědět víc

Umíme odhadnout potenciál spolupráce. Vy také. Dohodneme se.