Prezentace univerzitního učitele, který na své stáži u extrémně úspěšného holdingu byl pověřen analýzou výkonnosti neprosperující ocelárny ve skupině. Měl nalézt její omezení (co je špatně). Shromáždil údaje, analyzoval je a zjistil, je tam tolik problémů, že neví co s nimi.
O svých zážitcích vypráví na setkání, kde má za úkol představit nové metody řízení. Tyto fragmenty popisují klíčovou myšlenku, náznak žádoucího přístupu. Text mezi čarami je citace z knihy (bude přeformátováno). Zbytek jsou moje komentáře a pokusy o vysvětlení. Příběh je ve zkratce uveden na následujících stránkách, které jsou vzájemně zřetězeny - odkaz na začátku strany vede na předchozí část, odkaz na konci na pokračování (viz též přehled).
Když hledáme způsob, jak zlepšit neefektivní provoz - na co se zaměříme? Na náklady? To je klíčová myšlenka celé TOC a domnívám se, že na tomto příkladu je dobře vidět, o co jde. Vycházíme z předpokladu, že chápeme rozdíl mezi charakterem dřívější (převaha poptávky) a dnešní (převis nabídky / kapacit). Otázka je, zda jsme této změně přizpůsobili způsob hodnocení výkonnosti. Nijak se nezpochybňuje nutnost hospodárného chování (co nejefektivnějšího využití zdrojů - plýtvání žádný užitek přinést nemůže). Podstatné je, jakým způsobem informujeme spolupracovníky o tom, jaké chování je přínosem pro ekonomickou efektivnost.
Účelnost spotřeby zdrojů znamená spotřebovat co nejméně zdrojů (náklady) na jednotku užitku/výstupu (výnosům; rozumí se účelně vytvořené výstupy, něco, co je zákazník ochoten odebrat a zaplatit). Pozor! Neměli bychom upadnout do pasti zjednodušeného uvažování. Dost často se vyskytuje názor, že je potřeba (že stačí) soustředit se na náklady (Goldratt tomu říká "nákladový svět"). Ono je to pohodlné, protože náklady máme pod kontrolou, umíme to, už dlouho to tak děláme ... možná až moc dlouho.
Nejvyšší čas naučit se řídit výnosy.
Jaké jsou nejnižší možné náklady? Nejnižší (pokud nebudeme brát v úvahu celkem virtuální/fiktivní záporné jsou nulové náklady. Tuto úroveň nákladů lze velmi snadno dosáhout ... tím, že firmu zrušíte. Potom je jisté, že nebudete mít ani žádné výnosy a tedy ani hospodářský výsledek. Tedy ani žádný poměr mezi spotřebou zdrojů a výsledky, žádnou ekonomickou efektivnost. Tímto případem se zabývat nebudeme. Předpokládejme, že firma má svůj smysl (poslání) a chce poskytovat svým zákazníkům užitek.
Na straně výnosů jsou všechny dveře otevřené. Čím dál častěji se bude stávat, že si zákazník uvědomí, že lhůta pro dodání znamená peníze. Často hodně peněz. To stejné platí pro kvalitu, kde jsme se už většinou přizpůsobili - stačí mírný posun pravidel trhu tímto směrem a firmy, které budou schopny dodávat rychleji než ostatní, budou mít zásadní konkurenční výhodu.
…Don se ujal předsednictví. Sdělil jim, že o ocelářském průmyslu toho moc neví a o jejich činnosti ještě méně. Načež je požádal, aby mu pomohli lépe tomu porozumět, protože čím víc toho bude vědět, tím spíš se vyvaruje hloupých rozhodnutí, která by dopadla i na jejich hlavy. Nenechal je na pochybách, že nějaká rozhodnutí učiní.
Pak jim řekl, že četl jejich finanční zprávy, ale z těch že se nedověděl ani slovo o tom, jak vlastně firma funguje. Věděl, že dlouhou dobu byla v ocelářském průmyslu základní operační jednotkou tuna za hodinu. a zeptal se jich, jestli si myslí, že se jim daří na odpovídající úrovni tento ukazatel sledovat.
Byli přesvědčeni, že ano. Asi půl hodiny podrobně vysvětlovali, jak to dělají - na celopodnikové úrovni, na úrovni oddělení, na úrovni provozů. Vysvětlovali, jak sbírají a zpracovávají údaje. Předvedli výsledky a ukázali grafy tun za hodinu, za směnu, za den, za týden, za měsíc, za čtvrtletí, za rok…
Chceme určit, co musíme udělat, abychom se zlepšili fungování této firmy (je ztrátová). Výchozím předpokladem je, že se nechová optimálně (racionálně) a že je možné její výkon zvýšit. Hledejme příčiny, proč se chová neracionálně.
Sestavíme strom současné reality.