Hospodaření s kapacitou - jak určit priority

27. 08. 2021 Petr Opletal

Rozvojové aktivity mají vždy vyšší produktivitu než rutinní činnosti. Jenže většinou na ně nemáme dost času. Není to trošku nelogické?

Hospodaření s kapacitou - jak určit priority

Kamarád s účetní firmou celkem překvapivě opravdu začal krotit chaos, který tam panoval. Nebo to alespoň tvrdí. Tím zastavil práci na rozvoji marketingu a akvizice.

  • Přistoupil na to, že je rozumné mít jednotné postupy.
  • Nastaví srozumitelně pravidla spolupráce se všemi klienty.
  • Potýká se však s řadou problémů v produktivitě (procesech), což ještě bude bolet. Minimálně se tak tvářil, když musel připustit, že je vlastně rozumné starat se o to, aby účetní spotřebovávaly na srovnatelné činnosti v průměru stejné množství času... a pokud to umí změřit, tak to také musí vyhodnocovat a zabývat se tím, proč jsou v tom významné rozdíly.

Díky tomu nemá čas na nic dalšího.

Začínejme jen to, co lze zvládnout

To by měl být základní princip hospodaření s časem. Jenže i podle aktuální ankety na LinkedIn jen menšina z nás doopravdy bilancuje kapacitu. Samozřejmě je otázka, kdy to má smysl a odpovídající přínos. Aktuální zdůraznění:

Pokud s někým spolupracujete, plánujte velmi pečlivě a realisticky.

Což není úplně jednoduché. Zejména pokud tomu nevěříte, neumíte to a nikdy jste to nedělali. Může se to docela ošklivě vymstít. Takže víte, co je potřeba udělat (bude tu odkaz na případovou studii, ukazující fatální následky toho, když se nepřinutíte přiměřeně rozpracovat a sdílet to, co chcete dělat). 

Pokud máte firmu a zaměstnáváte jakýkoli počet lidí, je vaším primárním úkolem maximalizace výkonu prostřednictvím spolupracovníků. Nejdřív musíte udělat úplně všechno proto, aby jejich společné výsledky byly optimální (za daných podmínek a v mezích ekonomické efektivnosti) a teprve potom se můžete věnovat čemukoli dalšímu. Pozor, není to jednorázová záležitost, ale běžná řídící práce - rutinní povinnost.

Rozvojové aktivity budou mít logicky vyšší hodnotu a produktivitu, než ty rutinní.

  • Pro rozvojové aktivity je nutná účast majitele (vrcholového vedení).
  • Proto je druhou nejdůležitější povinností všemi přípustnými způsoby předat co nejvíce rutinních činností spojených s běžným fungováním spolupracovníkům, abyste si uvolnili kapacitu potřebnou pro rozvoj.

Kamarád dost překvapil, když řekl, že sám nějaké klienty účtuje. Ono není špatné si tu a tam zpracovat některou hromádku dokladů a tím si ověřit, co a jak funguje a zda jsou dodržována všechna pravidla (souvisí to se zastupitelností a vytěžováním kapacit). Ale dělat rutinní práci si může dovolit jenom jako koníčka, pokud už opravdu nemá nic důležitějšího. Což je iluzorní situace.

Práce pro okolí a pro sebe/firmu

Jednoduchý příklad:

  • Začnete pracovat na něčem, co umíte, dává to smysl a přináší výsledky.
  • Jenom význam těch výsledků není příliš přesně vyjádřen.
  • Není snadné s tím přestat, když "...stačí jen chvilka na dodělání."

Znáte to - prvních 90% úkolu spotřebuje 90% práce/času. Kolik času bude potřeba na zbývajících X% úkolu? 😉

Když děláte věci, které mají závazný termín (rozumí se opravdu závazný - např. daňové přiznání, prodloužení smlouvy s poskytovatelem kritické služby, většinou i to, co máte závazně sjednané s obchodními partnery), tak je v naprosté většině případů zvládnete udělat v dostatečné kvalitě a požadovaném termínu.

Jenom práci pro sebe / vlastní firmu nějak nezvládáte usměrnit. Jistě, nejspíše je mnoho takových, kteří jsou již v situaci, že do této oblasti nemusí vkládat významné množství kapacit - třeba díky tomu, že se jim podařilo najít a zapojit opravdu schopné spolupracovníky (nemyslím ovšem, že takových je mezi majiteli malých a středních firem většina; ti schopní mají většinou vlastní firmy). Může to mít různé důvody.

  • Obvykle se nám nechce dělat práci, která nepřináší bezprostřední výsledky.
  • Často jsou ty důležitější aktivity dost náročné, o to méně se nám do nich chce.
  • Nebo to podceníme, potom se nedaří, tak to odložíme.

Pročež téměř všichni zanedbávají příležitosti a topí se v operativě. To je daň za to, že nám nikdo neříká, co máme dělat právě teď. 

Kvalita limitovaná kapacitou

Musíme se naučit chápat všechny činnosti, které máme naplánované, jako fixní. Závazné a termínované. Bez ohledu na to, pro koho jsou určeny výsledky.

  • Když mám třeba na úpravy metodiky podle aktuálních změn legislativy a výskytů dosud neřešených situací (dle zkušenosti) vyhrazeno půl člověkodne měsíčně, tak se zkrátka musím do toho limitu vejít.
  • Nedělat nikdy nic hned, naplánovat si práci na nejvhodnější termín (prostor, kdy bude klid a dostatečná produktivita). Případné poznámky a odkazy s činností propojit. Když se objeví vhodné "okno", lze to udělat i dřív.
  • Přistoupit na minimalismus. Nedělat to tak důkladně, jak by se mi líbilo. Předem vědět, co má být výsledkem. Hlídat si hodiny a průběžně si dělat poznámky, co bude potřeba dotáhnout. Když se v průběhu práce objeví něco naprosto nečekaného, naplánovat si další následné činnosti (obvykle to bude víc než prosté pokračování). Pokud je to fatální, využít rezervy.

Neříkejte, že to nejde. A pokud to opravdu nejde, musíte si opravit plánovanou spotřebu kapacity pro danou činnost. Nebo zlepšit dovednosti, aby to šlo. A rozhodně usilovně hledat všechny možnosti, jak tu činnost předat někomu jinému (zrovna aktualizace metodiky asi ne, ale možnosti zefektivnění tam bezpochyby budou).

Priority

Všechny teorie o hospodaření s časem říkají, že si musíme stanovit priority. Neříkají ovšem jak. Přitom je to naprosto jednoduché. Zejména pokud se nebavíme o privátním, ale firemním užitku (pro privátní to funguje úplně stejně).

  • Hodnota toho, co děláme, je dána užitkem, který pro nás firma vytváří (privátně jsou to aktivity, do kterých investujeme kapacitu za účelem získání zdrojů). Tím, že něco děláme, získáváme zdroje, které lze spotřebovat.
  • Chceme hodnotu činností porovnávat, takže se musí vztahovat ke shodnému časovému horizontu (měsíc, rok, ....).
  • Pokud tedy nějaká činnost zakládá tvorbu dlouhodobého užitku (např. naučíme se využívat technologii, čímž se ušetří 10% rutinní práce), tak můžeme přepočítat získávaný užitek na jeho aktuální hodnotu. Nebo lze uvažovat celkový přínos za všechny roky, na které předpokládáme, že bude mít vliv. Ovšem nejjednodušší je vyjádřit důsledky změn pomocí relativní změny obratu nebo hrubého zisku.

Není to exaktní vyjádření očekávané hodnoty na halíř přesně a nezpochybnitelně. Spíš koeficient pro odlišení pravděpodobných důsledků různých aktivit. Potřebujeme vědět, kterou upřednostnit, pokud na sobě nezávisí (dobře je podstata vidět na řízení výroby s využitím časových nárazníků). Většinou na sobě závisí, takže pokud k tomu přistupujeme zodpovědně, mnoho variant nám nevzniká (jen na skutečně strategických křižovatkách).

Do úvahy o přínosu je potřeba u záměrů dostat i hodnotu ztrát, které lze očekávat, když daný záměr nezrealizujeme. Pokud některý ze záměrů představuje něco, co je nutné udělat, jinak je ohrožena sama existence firmy, měla by se odpovídající část užitku firmy (přepočteno pravděpodobností) připočíst k případnému zisku z realizace. Opět nic exaktního, pomůže to vyjádřit potenciál dopadů jednotlivých aktivit.

Výchozí bilance kapacit

Musíme se pokusit pojmenovat a kvantifikovat všechny aktivity a záměry, které spotřebovávají kapacitu.

  • Rutinní (nezbytné) činnosti - rozepíšeme alespoň zhruba na ten časový rozsah, který zjevně není možné uvolnit. Čím přesněji (konkrétněji), tím lépe.
  • Všechno ostatní jsou úkoly - pokud technicky samostatné aktivity patří do jednoho projektu, jejich hodnota je částí užitku projektového záměru (termíny fungují stejně).
  • V této fázi není potřeba se zabývat detaily (rozpadem záměrů/projektů na dílčí kroky, identifikovat náležitosti atd.).

Situace je poněkud specifická tím, že plánujeme čas člověka, který nad sebou již nemá žádnou vyšší autoritu, sám rozhoduje o podobě a hodnotě svých záměrů. Současně má ze zlepšení využití svých kapacit nejvyšší užitek.

  • Pokud nemáme nadbytek volné kapacity, všechny záměry, které nejsou kritické, odložíme na neurčito (nedáváme jim ani lhůtu, ani termín - musí být buď na konci nebo v samostatném seznamu a nebudou vstupovat do bilance kapacit).
  • Záměry, které je nezbytné realizovat, ale není na ně dostatek času, je potřeba odložit (a přijmout případné negativní důsledky - nebo přidat a realizovat záměr na minimalizaci spotřeby času na rutinní činnosti).
  • Ostatní seřadíme tak, jak na sebe navazují nebo se prolínají. Musí jich být tolik, kolik máme kapacity (rozumí se do limitního termínu prvního úkolu; plán nutno aktualizovat při každé podstatné změně). 

Udělali jsme to předběžně a rámcově pomocí tabulky na ilustrativním obrázku. Je to jenom první přiblížení - aby si udělal jasno v tom, čemu bude věnovat kolik času, popř. na které oblasti dává smysl se zaměřit. Pro začátek zejména proto, aby mohl evidovat, jaká je skutečnost. Když nebudou k dispozici data o skutečné spotřebě kapacit, obelháváme sami sebe (viz snímek využití kapacit)

Rozplánování činností

Identifikované činnosti si seřadíte podle lhůty/limitního termínu (průběžně budeme dávat k dispozici konkrétní detailní metodiku - ono se většinou říká, že si to každý má udělat podle sebe - zkušenost je taková, že to málokdo udělá a je snazší začít s něčím, co se byť někomu jinému v jiných podmínkách osvědčilo, než se na tom zaseknout).

  • Všechny rutinní činnosti, které se nepodaří předat na někoho jiného, musí být v seznamu, nemají ani termín, ani lhůtu - jejich hodnota se odvíjí od užitku, který poskytuje firma (protože existence a uspokojivé fungování firmy - tedy vznik daného užiku - je vázán na to, že majitel tyhle identifikované činnosti vykonávat bude).
  • Plánujete nejméně do nejbližšího limitního termínu (je dobré/nutné naplánovat vše, k čemu je dostatek informací, ale bilanci kapacit děláme jenom do toho nejbližšího milníku - může se např. ukázat, že budeme chtít vypustit právě tu první / nejbližší akci).
  • Do kalendáře zařadíte bloky pro rutinní činnosti a rezervy (s opakováním). Potom umístíte práce nutné pro plnění nejbližších úkolů. Což znamená dle potřeby a možností rozplánovat úkol na dílčí kroky - na úroveň časových bloků pro kalendář.

Velikost časových bloků by měla odpovídat tomu, na jak dlouhé období plánujete a počtu různých činností, které tam budou. Pokud pracujete s více jak týdenním horizontem (což by řídící pracovníci měli - zhruba 4-10 týdnů), tak pro úkoly nedává smysl menší blok než půl dne. 

Na rutinu standardní režim.

Pro rutinní činnosti využijte opakování - umístěte je do těch částí týdne, kam přirozeně spadají. Jejich velikost může být i menší (např. 1-2 hodiny, ale ne méně než hodina). Snažte se je dle možností shlukovat, aby byl prostor na pracovní bloky úkolů. 

  • A když je máte založené, držte se toho jako klíště.
  • Když se to neosvědčí, nebojte se to změnit, usilujte o stabilitu.
  • Nastavte si režim, ve kterém budete fungovat.
  • Zkuste si uvolnit alespoň těch příslovečných 20% kapacity na rozvojové aktivity.

Abyste věděli, jaké termíny můžete nabídnout těm, se kterými chcete spolupracovat.

Zkuste najít prostředky, jak plánování termínů automatizovat (např. využít funkčnosti pro vyhledání volného časového bloku). Protože pokud přistoupíte na to, že je účelné mít v kalendáři opravdu všechno, co hodlám dělat, budete muset ten plán práce aktualizovat po každé významné změně situace. Rozvedeme to v metodice.

Jak jsme to vymysleli s "digitalizací", možná příště. Pokud vás to zajímá, napište.