Obvyklé pojetí MBO

Tradiční - poněkud zdeformované - chápání metodiky řízení pomocí cílů.

Matoucí mlhavá vazba na strategii

Proces řízení pomocí cílů začíná optimálně u vrcholového vedení určením předběžných všeobecných podnikových cílů. Předběžné cíle by měly vymezit, čeho má být v daném plánovacím období dosaženo z hlediska účelu a poslání organizace, přičemž vychází z analýzy vnitřních předností a nedostatků a vnějších příležitostí a hrozeb (SWOT). Tyto  jsou ale modifiko­vatelné, protože jedním z účelů této techniky je motivovat pracovníky tím, že mají příležitost podílet se na tvorbě cílů.

Nutno vysvětlit - interaktivní analýza podmínek, tvorba výhledu, konkretizace změn, z toho plynoucí cíle či úkoly - role strategického týmu versus provozního řízení. Jsou to dvě neprolínající se oblasti - obousměrně propojené (závislé?), ale samostatné. Následně vznikají dva typy výstupů - akční plán (změny včetně změn pravidel - podnikové dokumentace) a aktualizovaná "strategie" včetně úpravy ekonomického modelu (jeho parametrů, zejména v oblasti projekce vývoje a mezních hodnot signálních mechanismů).

Jakmile jsou stanoveny tyto cíle, musí být rovněž určeny měřítka (uka­zatele) pro hodnocení jejich dosažení. Znamená to, že úkoly jsou zpravidla kvantifikovány.

Po seznámení nižších manažerů se všeobecnými podnikovými cíli, strategiemi a plánovacími předpoklady, může jejich nadřízený přistoupit spolu s nimi k projednávání jejich individuálních cílů. Vedoucí se dotazu­je podřízených na to, o kterých cílech si myslí, že jsou dosažitelné, za jakou dobu a s jakými zdroji. Měl by klást takovéto otázky (H, Koontz - H., Weihrich, 1993):

  • Jak můžete přispět k dosažení tohoto cíle?
  • Mohl byste zdokonalit svoji činnost tak, aby to pomohlo ke zdoko­nalení mé činnosti?
  • Co vám stojí v cestě?
  • Jaké překážky vám vznikají z hlediska vyšší organizační úrovně?
  • Jaké změny byste mohl uskutečnit?
  • Jak bych vám mohl pomoci?

Cíle se tedy pracovníkům neukládají, ale je jim dána možnost, aby je formulovali sami. Lidé jsou zpravidla ochotni podporovat takové činnosti, na jejichž přípravě se sami podíleli. Čím vyšší úroveň činností, tím důležitější je reálná akceptace – dotyčný pracovník  zná nejlépe problematiku. Je nutno zabránit nereálným zadáním (hodnotám). Cíle se tak stávají pro pracovníky jejich vlastním závazkem (určování vlastních cílů je bezesporu významným motivačním faktorem).

SMART princip MBO

V průběhu formulace cílů je nutné dbát, aby individuální cíle byly v souladu s dlouhodobými cíli a zájmy organizace a útvarů, aby byly konzistentní (ve smyslu propojené, doplňující se, vyjádřen vzájemný vztah) s cíli ostatních manažerů a útvarů a byly po všech stránkách „správné“, tzv. "SMART" („chytré“).

S Specific (konkrétní - množsví, kvalita, čas, což je sporné) ... vnímat spíše jako "určitý" – nesmí být vágní (neurčitý).
M Measurable (měřitelný - lze stanovit jeho úroveň) – jde o technickou možnost (a předem stanovený způsob, jakým se bude výsledek předpokládaných činností vyjadřovat.
A Agreed (akceptovaný - realizátor s ním souhlasí - akceptuje, přebírá, zpracuje, správně chápe ...)
R Realistic (dosažitelný)
T Trackable (sledovatelný, často se používá ‚termínovaný‘) – pro jeho realizaci by měly být stanoveny postupné milníky (dílčí cíle, kterých má být v jasně stanovených časech dosaženo.

Obvyklý způsob sjednávání cílů

Určování cílů je obtížný úkol, ve kterém může manažerům pomoci testování jejich cílů pomocí kritérií uvedených v následujícím kontrolním seznamu (H. Koontz – H. Weihrich, 1993):

  • Pokrývají cíle hlavní charakteristiky mé práce?
  • Je seznam cílů příliš dlouhý? Jestliže ano, mohu vytvářet kombinace cílů?
  • Poznám na konci období, zda bylo či nebylo cíle dosaženo?
  • Požadují cíle:
    a) Množství (jaké)?
    b) Kvalitu (jakou, konkrétní charakteristiky)?
    c) Čas (kdy)?
    d) Náklady (při jakých nákladech)?
  • Představují cíle přiměřenou výzvu?
  • Jsou cílům přiřazeny určité priority (pořadí, významnost)?
  • Zahrnuje soubor cílů také:
    a) Zdokonalení cílů?
    b) Cíle osobního rozvoje?
  • Jsou cíle koordinovány s cíly ostatních manažerů a útvarů? Jsou konzistentní s cíli mého nadřízeného, cíli mého oddělení a s cíli mé fírmy?
  • Informoval jsem o těchto cílech všechny, kteří potřebují být informováni?
    Zde je nutno si uvědomit, že přísná centralizace a klasifikace cílů uložených v jednotném a všeobecně dostupném úložišti (nejlépe na bázi / s využitím systému pro podporu pracovních skupin / řízení pracovních toků) je prakticky nezbytnou podmínkou. Navíc musí být stanovena povinnost zodpovědného pracovníka formulovat (zodpovědět) vztah ke všem existujícím cílům (tzn. při zařazení cíle do systému je nutno definovat, jaký vztah má nový cíl k již existujícím a vlastníci stávajících cílů jsou o této skutečnosti informováni a mají povinnost definovaný vztah (nejčastěji to, že žádná závislost neexistuje) potvrdit. V této souvislosti je nutno řešit ochranu důvěrných informací přináležejících k jednotlivým cílům. Např. formulace souvislostí k cílů na vyšší úrovni (myšleno klasifikace ve smyslu ochrany) může být „přesměrována“ buď na odpovídajícím způsobem oprávněného nadřízeného toho pracovníka, který má povinnost pro nový cíl formulovat vazby nebo při nejvyšším stupni ochrany bude vazbu formulovat pouze vlastník chráněného cíle.
  • Jsou krátkodobé cíle konzistentní s dlouhodobými ?
  • Jsou příslušné předpoklady pro dosažení cílů jasně identifikovány?
  • Jsou cíle jasně formulovány a jsou součástí konkrétního dokumentu?
    Nestačí „nějakého“ dokumentu – je zřejmé, že systém pro definici cílů – viz dále projektové řízení a systém pro definici vazeb mezi cíli (činnostmi) – musí být přísně formalizovaný, aby byla zajištěna integrita systému cílů a jejich dostupnost, vyhodnotitelnost. Bez těchto vlastností nebude MBO fungovat (koordinace, zpětná vazba).
  • Umožňují cíle poskytování včasné zpětné vazby, nezbytné pro to, aby bylo možné uskutečnit opravné kroky? Je možno vypracovat alternativní scénáře? Jsou vypracovány únikové plány?
    To by mělo řešit navrhování, schvalování a řízení cílů s využitím principů a mechanismů projektového řízení.
  • Mám dostatek zdrojů a dostatečnou pravomoc pro dosažení cílů?
  • Dal jsem jednotlivcům, od nichž je očekáváno dosažení cílů, možnost navrhnout své cíle?
  • Provádějí mí podřízení kontrolu těch záležitostí, za které mají zodpovědnost?

Postup stanovování individuálních cílů by měl zahrnout všechny pra­covníky organizace (týká se to skutečně i mistrů a dělníků kdy je nutno přenést správnou interpretaci všech vyšších cílů až na základní úroveň a najít společně s příslušným výkonným pracovníkem oblast a jednoznačné vymezení toho, podle čeho se bude hodnotit jeho výkon / změna – čeho má být na konkrétním pracovišti dosaženo), přičemž dohodnuté cíle musí být zpracovány a uloženy (zapsány) stanoveným (jednotným) způsobem. Taková­to „dohoda“ (může to být forma prezentace cíle – bez ohledu na to, kdo jej formálně zpracovává, všichni zúčastnění by měli „podepsat“ – mít závaznou písemnou formu) vede k tomu, že jak nadřízený, tak pracovník se snaží o dokonalejší zachycení podstaty cíle a pracovník jej pociťuje jako více závazný.

Časové období, na které jsou cíle projednávány, má vztah především k povaze činností. Příliš krátké období neumožňuje realizovat rozsáhlejší projekty, příliš dlouhé období zase pracovníka málo motivuje. Fakticky je nutné zařazovat všechny cíle i ty, které se nerealizují proto, aby bylo možné optimalizovat přidělování zdrojů. Všechny cíle, které (pravděpodobně dle strategického významu, tzn. jejich důležitosti – dlouhodobé strategické cíle musí být dostatečně pružné, takže postrádají potřebnou „závaznost“) přetahují stanovenou dobu trvání (např. typicky čtvrtletí) musí být formulovány jako strategický úkol a rozděleny do dílčích projektů (typicky měsíc). Lee Iacocca, (výkonný ředitel Chrysler Corporation) se například setkával se svými podřízenými na začátku každého čtvrtletí. Je dobré si uvědomit, že pravidelnost je užitečný princip, ovšem na druhé straně měli bychom typickou podobu a tím i obsah přizpůsobit době – plánovat – tzn. stanovovat cíle a hodnotit průběh jejich dosahování je v současné dynamické době potřeba průběžně. To bylo vždy, ale vzhledem k tomu, že význam pružnosti nebyl tak velký, stačilo proces dosahování cílů nastartovat a při jeho odchylkách bylo vždy možné jej korigovat. Dnes by korekce několik měsíců po významné odchylce spíš připomínala snahu o resuscitaci stejně staré mrtvoly. Proto by se pravidelná setkání měla zcela přestat zabývat minulostí a soustředit se výhradně na budoucnost a zpřesňování pravidel.

Je téměř jisté, že v průběhu projednávání se původní předběžné cíle změní a to zpravidla ve smyslu jejich větší náročnosti (vyšší objemy, kratší termíny apod.). Vytváření cílů není tedy jenom společným procesem, ale také procesem interaktivním.

Dalším krokem MBO je zpětná vazba – hodnocení. Je prováděno pravidelně a nadřízený s podřízeným při něm srovnávají výsledky s dohodnutými cíli. Je potřeba nechat (naučit) zodpovědného pracovníka (vlastníka cíle), aby sám přišel na případné nesrovnalosti a jejich příčiny, provedl analýzu možností nápravy / změn, formuloval návrhy, případně v rámci možností provedl jejich prvotní hodnocení. Pro reakci (návrh opatření) na neočekávaný vývoj dané oblasti (jde především o konzistenci s ostatními opatřeními, integritu systému cílů a činností) musí existovat závazný striktně formální postup analogický s návrhem, schválením a zařazením cíle. Lee Iacocca doporučuje, aby nadřízení nezasahovali příliš brzo. Je možné, že podřízený (vlastník cíle) objeví lepší způsob řešení, než by původně volil jejich nadřízený (k tomuto stavu bychom měli dospět – to je cíl, aneb lidé jsou kompetentní pro svou práci, rozumí jí nejlépe, nadřízení jsou zodpovědní za koordinaci, přísun dostatečných informací a metodickou podporu / vedení). Na závěr hodnocení by se manažer a podřízený měli dohodnout, kde je zapotřebí zlepšení a jak by se mělo dosáhnout lepších výsledků, případně, pokud je to nezbytné, vytvořit nové individuální cíle.

Celý tento proces řízení podle cílů je zpětnovazebním cyklem, zjedno­dušeně znázorněným na následujícím obrázku.

Zavádění řízení podle cílů

Zkušenosti ukazují, že nejčastější příčinou neúspěchu řízení podle cílů byla jeho nesprávná nebo nedostatečná implementace. Následující návod britských autorů Billa Richardsona a Roye Richardsona (1992) doporučuje, jak se tomuto nebezpečí vyhnout. Toto je obecná teorie, viz metodický pokyn na konci textu. Následně by měl být rozpracován do dvou souvisejících  oblastí – jednak podkladový text pro školení, jednak (obecný) základ pro plán implementace (typové plány implementace jsou přílohou tohoto materiálu).

    1. Seznámení s řízením podle cílů (MBO)
      a) Představte MBO prostřednictvím (cestou) vrcholového vedení Je to pro pracovníky více zavazující a ukazuje to, jaký význam tomuto systém
      b) Vysvětlete jasně na všech úrovních smysl MBO. Lidé jsou obvykle ochotni podporovat něco, čemu rozumí a vidí smysl daného přístupu. Fakticky to znamená nejdříve na úrovni vrcholového vedení vytvořit koncepci. Společně s personálním útvarem připravit program školení na základě znalostí úrovně jednotlivých skupin (útvarů). Nutné znalosti a techniky přizpůsobit konkrétním potřebám. Musí již být k dispozici systém pro evidenci cílů, částečně controlling a hlavně funkční systém hodnocení a jasná pravidla personální politiky.
    2. c) Vyhýbejte se nadměrnému papírování.Vytvořte jednoduché formuláře pro zaznamenávání cílů a výkonů. To, co je důležité, jsou výsledky, nikoli papíry.
    3. d)       Představte MBO postupně. Začněte u vrcholového managementu a postupujte dolů až potom, co dosáhnete úspěchu. Nejdříve představujte MBO v těch útvarech, které budou tomuto systému nejspíše přístupné. Podle konkrétních podmínek rozhodnout, zda je možné zavést postupně. Mělo by to být možné, ideální je začít u útvaru ICT, čímž jsou zajištěny optimální podmínky pro technickou podporu (stav technických prostředků v celoplošném zavádění). Fakticky by se mělo zavedení realizovat v několika etapách (krocích) se zvyšující se intenzitou na opouštění starých metod řízení (a ověření funkčnosti – zda vše, co dosud fungovalo, je převzato / zahrnuto / rozvinuto).

 

    e)       Dříve než začnete cokoliv zavádět, přesvěčte se, že organizační klima je pro MBO připravené. Autokratičtí manažeři budou potřebovat psychotechnický výcvik (pravděpodobně dvoufázový manažerský audit – před školením „průzkum“, uprostřed – po absolvování školení manažerských technik faktický audit nezávislou personálně-psychologickou autoritou). Bude nutná informační kampaň (v různé intenzitě, v různém čase), aby bylo jasně vysvětleno o co jde (že se jedná o zásadní změnu, …) a předem eliminována nedůvěra, neznalost a případný odpor pracovníků.
  1. Stanovování cílů
    a)       Podřízení by měli mít hlavní podíl na stanovení svých cílů a úkolů. Tak bude dosaženo skutečného ztotožnění se s cíli a jejich závaznosti. Top management by se měl pravidelně ujišťovat, že cíle nižších úrovní jim nejsou vnucovány nebo podsouvány shora.
    b)       Směřujte k náročným, ale dosažitelným cílům, které berou v úvahu osobní přednosti a nedostatky podřízených, podmínky prostředí a aktuální situaci.
    c)       Pokud je to možné, cíle kvantifikujte. Cíle typu „pracovat ze všech sil“ nejsou příliš užitečné. Odsouhlaseny by měly být pouze jasné a specifikované cíle. Trvale lidem vysvětlovat, co je prostředek (cesta k cíli) a co je cíl. Fakticky by se žádný ‚ideový‘ cíl neměl přijmout. Smysluplné jsou pouze ty cíle, u kterých existuje jednoznačně vyjádřitelný přínos a případně nároky na zdroje. Stanovením cíle si lidé dávají za úkol dosáhnout určitých výsledků – např. pro provozního pracovníka v dílně to mohou být výsledky v oblasti kvality, dodržování termínů, bezpečnosti a spolehlivosti provozu. Vždy musí formulovat konkrétní opatření (změny oproti současnému stavu), kterými hodlá stanovený cíl dosáhnout.
    d)       Dávejte cíle do časového rámce. Datum, do kterého má být cíl dosažen, musí být zcela jasné. To platí i pro zdánlivě termínově nejisté cíle – vždy je nutno stanovit čas, ve kterém nejpozději bude přezkoumána účelnost vynakládání zdrojů na odsouhlasený cíl. Jak uvedeno dříve, příliš vzdálené termíny ukončení jsou nesmyslné – jak z hlediska kontroly, tak z hlediska případné efektivnosti, resp. vyhodnotitelnosti. Snažíme se dovést pracovníky k tomu, aby respektovali dlouhodobé cíle organizace a pro svou činnost plánovali ty aktivity, které jsou v nejbližším období jisté. Přesto chceme, aby v systému byly obsaženy i perspektivní aktivity (všechny). Řešení případných nejasností a rozporů musí řešit dle konkrétních podmínek metodika (příklady, vysvětlení, analýza zkušeností a konkrétních situací).
    e)       Stanovujte pořadí důležitosti cílů (priority). Velmi podstatné – doporučená je pětibodová stupnice, kdy jednotlivé ‚typy‘ priorit mohou mít navíc různou váhu (což není podstatné). Nesmí docházet k záměnám (ani oblíbeným kombinacím – při konfliktu cílů např. o zdroje je zásadní problém nesprávná administrace / plánování, ovšem pokud k němu dojde, tak vždy musí mít přednost ten cíl, který má vyšší význam) priorit a termínů plnění. Význam jednotlivých cílů (individuální váhu v dané třídě) by měl být průběžně přehodnocován ve vztahu k vývoji interních i externích podmínek formou nezávislého bodového hodnocení cílů členy týmu pro MBO na dané úrovni.
  2. Hodnocení výkonu
    a)       Ujistěte se, že každý pracovník dostává zpětnou vazbu ke svému výkonu. Tímto způsobem může být rychle opravena odchylka nebo stanoveny nové úkoly. Pomáhá to rovněž udržovat MBO aktuální.
    b)       Pořádejte hodnotící porady zaměřené na konstruktivní analýzy výkonů problémových oblastí a na stanovení budoucích, na zlepšení orientovaných cílů a aktivit.
  3. Organizace podpory MBO
    a)       Snažte se, aby bylo vidět, že vrcholoví manažeři skutečně věnují čas a úsilí MBO.
    b)       Přizpůsobte organizační systémy tak, aby neustále podporovaly MBO. Podpořte systém výcvikovými programy. Zorganizujte pravidelné dávání zpětné vazby a hodnotící schůzky. Použijte výstupy z MBO jako hlavní podklad pro systém odměňování a programy rozvoje lidských zdrojů.
  4. Monitorování MBO

Pravidelně, řekněme ročně, kontrolujte:

  • Postoje
    Považují pracovníci MBO za smysluplný pro organizaci a pro sebe?
  • Vztahy
    Jsou vztahy mezi nadřízenými a podřízenými nápomocné MBO? Napomáhá MBO zlepšování těchto vztahů a vytváření atmosféry týmové práce?
  • Výkony
    Zlepšuje MBO celkovou efektivitu a efektivnost organizace? Je to systém, který zlepšuje dosahování podnikových cílů? Zdá se, že některé organizační jednotky podávají nižší výkony a nejsou schopny dosáhnout zlepšení?

Rozumíte své práci. My také.

Baví nás to. Máme radost, když věci fungují. Rádi sdílíme zkušenosti.

Cena: Přiměřená

Chci vědět víc

Umíme odhadnout potenciál spolupráce. Vy také. Dohodneme se.