SMART - úkoly nebo cíle

Úvaha vychází z diskuse, započaté zvoláním "SMART cíle jsou špatná a nadužívaná metodika". Nejdříve co je "SMART" a potom co je cíl (což bude obtížné, tento pojem je hodně špatný a nadužívaný… 😎 …jak jej užívat správně). Pokud se vám to nechce číst, zavolejte nebo zkuste workshop.

S.M.A.R.T.

Specific & Measurable & Acceptable & Realistic & Time-limited

Neznamená "smart" (chytrý). Není to "metodika" (ve smyslu "návod" - možná metoda jako "přístup"). Jedná se o doporučené zásady pro sjednávání úkolu mezi jeho zadavatelem a realizátorem. Nástroj/prostředek pro shodné chápání faktické potřeby a efektivní dosažení žádoucího výsledku.

SMART princip dává smysl pro nerutinní záměry.

Důležité: Pro rutinní činnosti (procesy) potřebujeme stanovit parametry jiným způsobem.  Je to úkolem vlastníků procesních oblasti - ale pozor, původní návrh MBO k něčemu takovému směřoval. Takže to můžeme buď chápat tak, že to "v jisté podobě" tak děláme, nebo nechat S.M.A.R.T. princip pro situace, ve kterých jednoznačně dává smysl.

Rutinní činnosti

Pro ty platí:

• Termíny (časové normativy) jsou dány.
• Není pochyb o uskutečnitelnosti či smysluplnosti.
• Ani o tom, kdo je povinen je vykonat.
• Metriky (normativy spotřeby, kvalitativní kritéria vstupů/výstupů) známe.
• Z logiky věci nemohou být nekonkrétní.
• Rozhodně by nemělo být potřeba je zadávat (sjednávat).

Pojetí principu odpovídá nespornému obsahu (význam jednolivých složek) akronymu, byť se může v různých variantách lišit. Vyjadřuje, jaké náležitosti má mít zadání nestandardní aktivity (jelikož právě kvalita zadání určuje efektivnost získání zamýšleného užitku). Aneb když použít nejde, nepoužívejte to - rozumí se pokud 

Je neuvěřitelné, že existují lidé, kteří dokáží doporučit použití tohoto principu pro řízení výkonnosti procesů. Je totiž jasné, že vůbec netuší, o čem to melou. A to téměř jistě v obou oblastech - od nikoho takového bychom si neměli nechat radit ani v procesech, ani v ničem jiném.

Význam a použití

Viz též interpretace v rámci MBO (metodika pro řízení pomocí cílů/úkolů). Chápejme to jako princip. Následně se podíváme, pro jaké typy zadání se tento princip hodí. Dejte vědět, jestli můžeme pomoci s implementací. Nejdříve obsah - jaký mají jednotlivá písmena význam - tedy jaké by to zadání mělo být.

Specific

• Konkrétní.
• Jednoznačné (nesporné).
• Srozumitelné (nezpochybnitelné, dostatečně podrobné/důkladné).

Je zajišťováno způsobem sjednání toho zadání - musí být formalizované. Přes to nejede vlak. Pro někoho to může být překážka (také bych považoval za nesmysl vyplňovat nedejbože papírové formuláře). Ve 21. století to lze zjednodušit - nejdříve si vytvořte (minimalistické) prostředí, které sjednávání úkolů podpoří (FOSS).

Measurable | Meaningful | Motivating

Při snaze zneužít "chytrost" na provozní ukazatele vznikají podivuhodné paskvily (něco je popsáno u obvyklého pojetí MBO). Podstata spočívá v tom, že musí být možno jenoznačně definovat, jakým způsobem bude vyhodnoceno, zda to, co bylo uděláno, odpovídá zadání (v původním pojetí - Drucker - šlo právě především o objektivizaci hodnocení výkonu).

• Po dokončení práce musí zadavatel vyhodnotit, zda bylo dosaženo toho, čeho dosaženo být mělo (viz níže výsledky). 
• Pokud nelze podobu výstupu definovat, není to "zadání", ale "(nezávazná) domluva". Nemusí se jednat o nekompromisně exaktní specifikaci…
• … zadavatel a realizátor by měli být schopni formulovat alespoň jednu větu, popisující, jakým způsobem vyhodnotí, jestli byl úkol splněn. Způsob vyhodnocení musí být předem (písemně) stanoven. Pokud to nejde, nejspíš si nerozumnějí - neznamená to, že to, o co se snaží, není úkol nebo že nelze použít tento princip sjednání. Jenom není jasné, co je vlastně potřeba udělat. Je tedy nutné zadání upřesňovat tak dlouho, dokud to jasné není.

Posun na "smysluplné" či dokonce "motivující" - to je na širší diskusi (veškeré záměry bezpochyby musí být smysluplné - otázka je, jak toho dosáhnout - např. přesně vymezit, zajistit či ověřovat - to řešíme systémem správy záměrů; na téma "motivující" obdobně, byť by bylo lepší používat "inspirativní" či "podnětné" - s pojmem motiv je dobré zacházet velmi opatrně - v původním pojetí se zdůrazňuje, že požadavek by měl být natolik ambiciózní, aby realizátor vnímal výzvu, ale ne nereálný - viz "realizovatelný").

Acceptable | Achievable | Actionable | Attainable | Assignable

Tady už se lidová tvořivost vyřádila. Jak se komu hodí. Podstata - pokud usilujeme o sjednání zadání, které má nejvyšší možnou pravděpodobnost úspěšného splnění - je v tom, že ten, kdo ho má realizovat, musí úkol dobrovolně a v plném rozsahu přijmout.

• Chápe smysl, účel, omezení, prostředky, záměr, souvislosti, ...
• Cítí se být způsobilý dané zadání zvládnout (má potřebné dovednosti).
• Má na to dostatek sil/času/...

Realistic | Relevant | Result focused

Potenciálně zákeřná podmínka (pojetí "relevant" směřuje k "přiměřenosti" - aby to, co se má dělat, odpovídalo podmínkám/potřebám/prostředí - faktický význam je podobný).

• Nutno posoudit z obou stran - jak zadavatel, tak realizátor. Nejde o přijatelnost (viz předchozí) ze strany realizátora - záměr se musí vyhnout přístupu "je nezbytně nutné" ("prostě se to musí zvládnout").
• Zda to, co se má dělat, je realizovatelné / dosažitelné & smysluplné.

Ve standardním pojetí se občas rozděluje stanovení cíle/úkolu ("objective") na dvě části - sjednání ("target") a realizaci ("action"). První tři vlastnosti lze vztahovat ke sjednání, výsledky a termín i k realizaci. 

Time-related/bound/based | Timely

• Existuje časový limit - kdy má být realizace ukončena.
• Funguje jako validace správného pochopení záměru a poznání podmínek. 

Když se soudný člověk zamyslí nad podstatou (významem jednotlivých součástí), mělo by mu být jasné, na jaký typ zadání je účelné je uplatňovat. Takže se ptejme, pro jaké "cíle" má smysl tento princip využít (viz též analýza původního pojetí).

Pozor - nemá smysl z toho dělat metodiku, ale pokud ten princip budete chtít uplatnit v praxi, je potřeba to umět a podpořit přiměřenou formalizací (viz MBO).

Jak vyhodnotit výsledek

Hlavní význam sjednání jednoznačného způsobu vyhodnocení, zda byl úkol splněn, spočívá v tom, že si obě strany důkladně vyjasní, co přesně zadavatel očekává, k čemu to má být využito a na jaké vlastnosti toho výstupu je potřeba se soustředit.

• Pokud realizátor spáchal něco jiného, je to primárně chyba zadavatele.
• Je dobré si vypůjčit z projektového řízení akceptační kritéria a dát si tu práci co nejlépe definovat, kdy se úkol považuje za splněný a jakým způsobem vyjádříme úrověň plnění.
• V naprosté většině případů nedávají jednoduché ukazatele smysl, u nestandardních úkolů není snadné předem vymezovat úroveň splnění.

Navíc stejně jako u projektů je sice účelné postavit hodnocení výkonu tak, aby realizátor byl stimulován k co nejrychlejšímu a co nejefektivnějšímu provedení, jenže to nemá nic společného s úrovní (kvalitou) toho, co udělal.

Pokud bychom se snažili zaměřit pozornost realizátora na faktickou hodnotu výstupu, je nutné se pokusit vyjádřit o poměru užitek / spotřeba zdrojů. Úplně stejně jako u projektů.  

• Jenže realizátor není nijak schopen ovlivnit faktickou (očekávanou) užitečnost záměru, pro který má získat zadaný výstup.
• Takže je nutno pracovat s limitem (fiktivním = minimální očekávaným užitkem).
• Vůči tomu vztáhnout spotřebu zdrojů. Spotřebu práce možná lze zjednodušit na náklad za spotřebovanou kapacitu.

V naprosté většině případů to nebude smysluplné, protože nejde zdaleka pouze o spotřebovanou kapacitu - ta je navíc většinou k dispozici (předpokládají se interní spolupracovníci). Rychlost splnění úkolu bude mít většinou význam pro úroveň získaného užitku. Takže pokud chceme stimulovat realizátora k rychlejšímu splnění úkolu, měli bychom jeho hodnocení založené na poměru výkon / spotřeba ovlivnit tak, že dobu trvání zahrneme do hodnoty výstupu (konkrétní způsob není podstatný - nakonec to vždy bude tabulka, která říká, že - obrazně - když ten výsledek bude k dispozici zítra, má hodnotu X, pozítří X/2, za tři dny X/10 a od čtvrtého dne je nezajímavý).

Co jsou cíle a které mají být S.M.A.R.T.?

Cíl - obvyklé vnímání je dosáhnout předem určeného bodu (když lezeme na kopec, tak je to vrchol toho kopce, většinou dřív než jede poslední autobus nebo než přijde monzum). Standardní význam je pomyslná čára mezi tyčemi s transparentem... 🏁

Jednotlivec nemá s cíli problém. Některé typy týmů nejspíš také ne (volejbalové mužstvo výsledek v zápase, soutěži či turnaji). V každém týmu musíme zajistit dělbu práce a její koordinaci. Proto týmy potřebují své vedoucí ("kouče" v tom původním slova smyslu). Ten je povinen převést společný cíl na zadání (úkoly) pro jednotlivé členy týmu. Ale to zde není úplně podstatné.

• Pod pojmem cíl se může chápat prakticky cokoli.
• Ve firemním prostředí to nejčastěji budou strategické cíle. Ty rozhodně není možné stanovovat s využitím SMART principu (viz dále a zdravý rozum, resp. metodika pro správu podnikové strategie).

Viz též rozlišení důsledků - výstupy, dopad/účinky a přínos/výsledky.

Strategický cíl

Standardní pojem. Je standardní součástí hierarchie strategického řízení. Je nutné jej chápat jako žádoucí změnu podoby firmy či jejích aktivit (které např. ovlivňují postavení na trhu) a z toho plynoucí důsledky. Ze své podstaty (směřuje do budoucnosti a žijeme v proměnlivém světě) bude vždy neurčitý.

Např.

• "Zrychlit inovační cyklus změnou systému řízení inovací",
• "Zvýšit ekonomickou efektivnost segmentu X přechodem na materiál Y a technologii Z".
• "Zlepšit akvizici zákazníků - pomocí lepších nástrojů a dovedností."
• "Prosadit se na čínském|indickém|... trhu agresívním marketingem|osobními vztahy|..."

Nikoli přání, ale reálné záměry. Zde extrémně zjednodušeno & navíc je potřeba si tuto oblast definovat v rámci interního systému strategického řízení. Strategický cíl je obvykle základem projektového záměru (pro řízení aktivit vedoucí k jeho dosažení). Realizaci strategických cílů je nutno řídit s využitím procesu správy projektového portfolia (viz jinde).

Provozní cíle

Tady cítíme, že pojem cíl zde moc smysl nedává (viz obvyklé pojetí MBO).

• Provoz se řídí pravidly (procesy). Výkon provozních činností se vyjadřuje pomocí naturálních poměrových hodnot (objem za čas apod.).
  • Je definován normativy (za jakých okolností poskytuje/garantuje jakou úroveň) .
  • Je limitován striktně definovanou podobou činností, organizací zdrojů, účinností nástrojů a externími faktory.
  • Na úsilí jednotlivců (včetně vedoucích) nezávisí a záviset nesmí.
• Pravidla určují, co kdo kdy a jak má dělat a omezují svévoli a v jistém smyslu i iniciativu (resp. nemělo by to tak být - procesy uvolňují tvůrčí potenciál, je potřeba invenci lidí správně směrovat).
• Je možné stimulovat či vést lidi k hledání neracionalit apod., popř. ke spoluúčasti na trvalém zdokonalování procesů (CPI).
• Nedává smysl snažit se sjednat jako osobní "cíl" jakýkoli agregátní ukazatel, který se používá pro hodnocení výkonu organizace - pokud chceme dosáhnout zvýšení výkonu, musíme (byť společně s vhodným člověkem) najít způsob, jak by se toho mělo dát dosáhnout. Jako cíl (případně sadu postupných cílů) dát navržení, ověření a uplatnění příslušného opatření. To, jestli se podaří dosáhnout žádoucí změny výkonu, není dostatečně silně závislé na tom, jestli a jak dotyčný člověk zamýšlenou změnu zvládne.
  Toto téma rozvedeme samostatně, dejte vědět, jestli vás to zajímá.

Zlepšování provozních výsledků se musí dít primárně cestou CPI & rozvoje dovedností. Nikoli na základě individuálního jednorázového úsilí. Viz metodika procesního přístupu & ekonomického řízení.

Cíle v osobním rozvoji lidí

Tady to dává smysl. Nesmí se ovšem jednat o rutinní činnosti (víme, že tyto výsledky na individuálním úsilí závisí jen zřídka a nevýznamně). Navíc pro korektní osobní cíle je snadné použít MBO & princip S.M.A.R.T pro jejich sjednání. Či spíše - sjednávat cíle osobního rozvoje dává smysl pouze pomocí MBO (zcela konkrétní a jednoznačná zadání, termínované atd.). Například:

• Rozvoj dovedností (konkrétní, v čase, ověřitelné, dobře sjednatelné, ...).
• Odstranit identifikovaný nedostatek ve stávajících pracovních postupech či používání nástrojů.
• Zvládnutí konkrétní procesní role (rozšíření způsobilosti).

Nepodložená hodnota výkonového ukazatele není cíl.

Příklad - Antonín má na starosti marketing a nyní pro svoji práci potřebuje zvládnout problematiku sociálních sítí [nemá smysl se zabývat tím, že by chtěl "umět lépe psát" - protože pokud nemáme jasně definován účel, nelze vyhodnotit, co je "dostatečně lépe"].

• Z marketingové strategie vychází zadání "ověřit potenciál podpory prodeje prostřednictvím sociálních sítí". Stanoven roční rámec, ve kterém má být zjištěno, jaké úsilí (intenzita péče o publikovaný obsah / komunikaci) pravděpodobně přináší jaký užitek. Antonín do toho má alokovat 20% své kapacity.
• V rámci tohoto záměru je vyčleněn první měsíc na osvojení dovedností potřebných pro efektivní správu firemních profilů na 2-3 hlavních sociálních sítích. První týden je určen na zmapování toho, co je pravděpodobně potřeba umět, jaké jsou k dispozici kurzy atd. Výsledkem toho týdne je seznam činností (včetně nutných dovedností coby specifikace role), které má být schopen přijatelně efektivně vykonávat (popř. outsourcovat) za daným účelem + plán jejich osvojování. Výsledkem prvního měsíce je vyhodnocení dostažené (výchozí) úrovně potřebných dovedností (plus obsahově minimálně založené pilotní profily - byť fiktivní nebo tréninkové - což je spíše ztráta času).
  Pokud to je myšleno vážně, na založení a nastavení pravidel správy (a tedy i pomoc s identifikací potřebných dovedností atd. atd.) je rozumné si sjednat člověka, který to umí (a umí to "naučit").
• Na každý další měsíc je soubor dovedností analyzován (spotřeba kapacity na provádění činností), identifikovány příležitosti ke zlepšení a "nápravná opatření" (částečně technická, většinou rozvoj dovedností).
  • Se zadáním, jakého efektu (zrychlení, zvýšení dosahu, ...) má být daným opatřením (osvojením či zlepšením dovednosti) dosaženo.
  • Výsledky se vyhodnocují - ověřuje se účelná úroveň potřebných dovedností.
• Nejpozději od poloviny roku se musí určovat faktické cíle ve výkonu aktivity (zde např. počty interakcí či jiných měřitelných cílových hodnot, lépe směřovat k faktickému užitku, tedy např. k validním oslovitelným kontaktům). Obsah a intenzitu rozvoje dovedností vztahovat (plánovat a vyhodnocovat) k reálnému výkonu.

Na konci roku se porovnají náklady (včetně kapacit) na získání dovedností s přínosem vyššího výkonu aktivity (zde marketingu na sociálních sítích = počty kontaktů). Což je samozřejmě nutno udělat především předem. Můžeme zkusit udělat demonstraci pomocí protokolu MBO.

Projektové řízení

Korektní projekt je ideálním prostředím pro uplatnění S.M.A.R.T. principu. Při zadávání každého úkolu (task). Na první pohled může vypadat nesmyslně - zbytečně komplikované a náročné, zkušenosti však ukazují, že je to právě naopak.

Pokud při agilním řízení aktivit jsou úkoly zadávány odpovídajícím způsobem (pouze jeden a ne náročnější než na jednu pracovní směnu - což je nejspíš možné jen u některých typů projektů - typicky u vývoje software), samozřejmě to stačí (to není úkol, který by bylo účelná řídit na principu MBO). 

• Projektový task je aktivita na základní úrovni - logicky souvislá činnost prováděná jedním subjektem (člověkem nebo týmem).
• Konkrétní výstup i postup se dá upřesnit až při sjednávání zadání (mj. na základě vstupů, které u projektů nemusí být předem jednoznačné).
• Realizátor obvykle potřebuje více pracovních směn, aby našel přijatelný způsob splnění úkolu - postup/řešení obvykle v projektu nejsou předem známé.

Ovšem pozor, na úrovni projektu je to jinak. Akceptační kritéria etap či celkové výsledky projektu se sjednávají vždy na technické bázi (bez ohledu na to, jestli je to realizace zakázky či interní akce). Projekt není záměr. Viz metodika projektového řízení.

SMART princip dává smysl pro MBO

Tam také prapůvodně vznikl. Ale hlavně - je hloupost vymýšlet způsob uplatnění (či znásilnění) akronymu (byť vážně skvěle zní "SMART goals"), aniž člověk dokáže vysvětlit, co přesně to znamená. Pro sjednávání zadání na řešení nestandardních potřeb (ověření či realizaci záměrů) je to jediná rozumná možnost.

Například (od nejjednoduššího):

• Vytvořit či aktualizovat podnikový dokument (rozumí se metodika, šablona, nabídka, ...).
• Provést analýzu (např. vývoje trhu, prodeje, spokojenosti zákazníků - pokud to nejsou již standardizované pracovní postupy, k čemuž by takovéto aktivity měly směřovat, byť si částečně svůj charakter uchovají). Připravit návrh rozvojového projektu. Atd. atp.
• Experimentální vývoj nového produktu či technologie (pokud to není natolik rozsáhlé, že je potřeba to řídit projektově, popř. pro to neexistuje proces v rámci řízení zákaznického a produktového portfolia).
• Za určitých podmínek mohou být pomocí MBO řízeny i jednotlivé instance procesů (např. experimenty v marketingu, průzkum trhu), u kterých je nutná kreativita a dává smysl použít sofistikovanější metody sjednání zadání.

Rádi k metodice MBO poskytneme podklady, součinnost při nasazení, zaškolení / zapracování a vše, co bude potřeba (infrastrukturu). Ozvěte se!

Můžeme udělat seznam článků, které se tématem zabývají a poukázat na sporná pojetí. Pokračování Cíle-práce-výsledky.