Manažer versus konzultant

K této úvaze mě dohnala diskuse o předpokladech úspěchu manažerů. Nehodlám ovšem pokračovat v (byť konstruktivní) kritice poměrů v běžných organizacích či lamentování nad přístupem lidí. Už pár desítek let se živím podnikovým poradenstvím, takže tuším, kde je zakopaný pes. Chci se o můj pohled na toto téma podělit a případně o něm diskutovat. Pokud bude zájem a mohlo by to být užitečné. Navazuji na vysvětlení, proč je vlastnická a manažerská role neslučitelná. Korektní polemika neoddiskutovatelně musí zahrnout i výkonné pracovníky a dodavatele manažerského know-how (případně technik a nástrojů).

Takže se pokusíme odpovědět na následující otázky (je jich mnohem víc a většina "odpovědí" jsou zase otázky… tak by to mělo být… 😉).

• Jak vyhodnotit účelnost poradenských služeb (pohled zvenčí) + jak zvládnout 'import' know-how (a určit jeho hodnotu)?
• Kdy a k čemu (popř. kdo) má hledat podporu ze strany nezávislých expertů? Jak by to mělo probíhat?
• Jak kompetentní musí být (pro využití konzultanta/trenéra/mentora/kouče) řídící pracovníci? Jaké formy se hodí pro jaké podmínky a účely?

Předpokládejme, že vrcholový manažer (někdo, kdo nese zodpovědnost za fungování organizace jako celku) není současně vlastníkem. Neměl by být. Opravdu jsou to neslučitelné role. Pro vlastníka, který je současně v roli manažera, je doporučena výrazně jiná podoba spolupráce.

• Manažer je angažován, pověřen výkonem funkce, úkolován a hodnocen vlastníkem.
• Vlastník se chová racionálně a sjednává s manažerem jeho roli korektně (nekorektně znamená absenci kritických prvků - viz dále).
• Předpokládejme, že manažer nemá potřebu (důvod) využívat poradce pro získání alibi (protože to nepotřebuje), ale k níže popsanému rozvoji organizace.

Naprosto zásadní - obdobně jako v případě (účetního) auditu - je otázka, kdo a jak si má sjednávat poradenské služby (včetně kritérií úspěšnosti a ceny). Možnosti jsou v podstatě dvě:

• Manažer má přiměřeně (dostatečně) jasnou potřebu zlepšit / změnit "chování" organizace. Pod tlakem konkurence, legislativy nebo čehokoli jiného. Neměla by to být marketingová masáž ani potřeba poskytnout někomu příležitost k fakturaci. Tato verze pokrývá i potenciální podněty všech ostatních lidí v organizaci.
• Daná potřeba ověřit, popř. využít potenciál změny nepochází od vrcholového řídícího pracovníka, ale primárně od vlastníků (což je obvykle také důsledek externích tlaků, které ovšem mohou mít poněkud jiný charakter). Tedy akci iniciuje "vlastník".

I když si "organizace" myslí, že danou změnu dokáže připravit i uskutečnit, bylo by vhodné, aby potenciál & rizika & souvislosti záměru vyhodnotil někdo "další".

• Záměr by měl být rozpracován a zařazen do systému správy podnětů.
• Tedy v přiměřeném rozsahu jsou s ním seznámeni všichni, koho by se to mohlo týkat.
• Bezpochyby včetně zástupce/-ů majitelů (pověřený člověk či tým, který by měl "dohlížet" na realizaci schválené strategie, připadně iniciovat její změny...)
  ...jak je zřejmé, buď je uvažovaná změna součástí strategického rozvoje, nebo je nutno ji tam zařadit.

Ovšem pokud považujete za rozumné záměr objektivizovat (především ověřit srozumitelnost předpokladů, realističnost přínosů a úplnost hrozeb a nejistot), potřebujete někoho "zvenčí". Opravdu by měl být nezaujatý (což se dá ověřit obtížně, ale není to nemožné).

Především však musí mít co nejvyšší znalost domény (odborné oblasti, ve které se má změna realizovat - tedy když je to marketing včetně produktů, tak to musí být někdo, kdo tomu rozumí výrazně lépe, než nejschopnější interní marketér… což neznamená, že vysype z rukávu, co se má dělat ve vašich konkrétních podmínkách) a ochotu důsledně analyzovat reálné potřeby a podmínky (což může být celkem "potíž" vzhledem k zájmům interních spolupracovníků... tedy součásti domluvy by měla být opatření, které potenciální konflikt zájmů minimalizují) - upřímnou snahu sjednotit pohled na věc (srozumitelnost atp.).

Jak najít vhodného konzultanta

Není to jednoduché (byť to tak může vypadat).

• Audit (rozumí se standardní účetní) - přestože se nejedná o "kontrolu" (či vyšetřování), musí objednávat majitel (ať už konkrétní či institucionální; není tam prostor pro manažery).
• Poradenství (podporu pro rozvoj) by měli hledat nejspíše společně. Přesto by asi měla být role vlastníka silnější (určující). Manažer má bezpochyby průběžně přicházet s podněty, možná i s návrhem (analýzou situace & potřeb, popř. možností). 
• Možná by měli mít sjednaný seznam oblastí (typů aktivit), ve kterých je účelné používat externí služby. Možná včetně předvybraných potenciálních partnerů. Mít jasno v tom, jaké výhody a nevýhody přináší spolupráce s jediným osvědčeným.
• Faktický obsah služby sjednává s poradcem nejlépe odborně příslušný zástupce strategického týmu za účasti vrcholového manažera (pokud jsou to dvě osoby... pokud nejsou, tak je dobré si najít někoho, kdo tématu přijatelně rozumí a sjednat si podobu účasti).
• Finální podobu by měl - dost dlouho předtím, než bude "finální" - vidět zástupce vlastníků. Asi by měl mít "právo veta", což by mělo znamenat "lépe a srozumitelněji". 

Není to nic proti zájmům řídících pracovníků. Není to ani alibi. Je to obrana proti provozní slepotě.

Role manažera

Korektně sjednaná role by měla znamenat (byť to nemusí být úplné či "dokonalé"… možná tato část patří někam jinam… příležitostně):

• Nastavení základních pravidel (systém řízení - povinnosti - nejen danou pozici, ale pro všechny)
• Důslednou aktualizaci podnikové strategie a všech realizačních strategií (naznačeno výše, musí to být funkční systém strategického řízení se všemi myslitelnými zpětnovazebními mechanismy).
• Nastavení systému řízení výkonu (firmy & lidí) - podmínek a mechanismů pro průběžné hodnocení výkonnosti organizace.
  Toto je poměrně zásadní prvek - pokud někomu svěříme dohled nad fungováním systému, nezbytně jsou nutné signální mechanismy, které upozorní, že se vývoj odchyluje od očekávání.
• Jasné a zcela jednoznačné vymezení hodnot ...
  i kdyby bylo jedno znění naprosto důvěrné mezi vlastníkem a manažerem, další veřejné (popř. další neformální vnitropodnikové). Musí být srozumitelné a  jednoznačné - interpretovat v praxi a vyjasňovat případné rozdíly chápání.

Zadání pro vrcholového manažera by mohlo být přibližně v poloze "zvýšit stabilitu a výkonnost firmy". Konkrétní indikátory se musí vybrat dle charakteru organizace.

• U komerčních to budou výsledky v oblasti pozice na trhu (např. podíl či tempo růstu ve vztahu k oboru či konkurenci), struktury (zákaznické a produktové portfolio a rozložení tvorby příspěvku na krytí) a produktivity živé i zvěcnělé práce.
• Největší váhu by asi měla mít bonita a stabilita zákaznického portfolia & analogicky bonita a stabilita firemního týmu (v tom zejména kvalita práce vrcholového vedení).
• Jako v mnoha jiných situacích tohoto typu nesmíme použít ukazatele, které se snadno měří, ale takové, které odrážejí skutečné výsledky. Umíme to? Obejdeme se tady bez nezaujaté moderace?

Jak slíbeno i jinde, připravujeme vzorovou metodiku pro sjednání povinností řídících pracovníků včetně článku na téma "...chápejme 'zodpovědnost' jako povinnosti, nikoli vágní vymezení 'sankcí za průšvihy'..." a převod historického příspěvku "Delegování".

Potenciál poradenských služeb

Cestu k dosažení žádoucích výsledků nutno zodpovědně naplánovat, vyhnout se konfliktu krátkodobých a dlouhodobých efektů. A jak správně tušíte, právě zde je velký prostor pro využití poradenství.

• Např. jen výběr správných kritérií a měřítek výkonu téměř vždy vyžaduje nezaujatý expertní pohled.
• Téměř jistě běžná firma potřebuje pomoci s analýzou a plánováním (controlling - viz např. výše zmíněná "bonita a stabilita" a nalezení či vytvoření měřítek výkonu, připravujeme samostatný produkt, založený na procesně řízeném sběru dat, jejich validaci a vyhodnocení... pokročilé - nejen - "signální mechanismy").
• K nastavení a rozvoji systému řízení může mít manažer ambivalentní postoj - na jedné straně by mu to mělo pomáhat, na druhé je "víc" vidět na případné problémy ... dokud nepochopí, že i to mu pomáhá.
• Nezbytným předpokladem pro výkon role řídícího pracovníka je znát svá omezení a umět efektivně využívat jak schopností svých spolupracovníků, tak získávat externí know-how a nástroje. Prostě práce s lidmi. Musí být reálně to vyhodnocovat (poskytovat zpětnou vazbu) a pomáhat s rozvojem dovedností (zde potenciální účast HR, pokud má správné zadání). Přesně toto je oblast, ve které se (nejspíše) bez externího pohledu neobejdete.

Tady jsme u zásadní zkušenosti. V mnoha organizacích platí, že výskyt problému znamená negativní hodnocení (obvykle těch, kteří s tím nemají nic společného).

• Abychom mohli něco zlepšovat, tak musíme zjistit příčiny toho, proč a co děláme neoptimálním způsobem. Identifikovat "možnosti zlepšení" vždy znamená pojmenovat současné nedostatky. To se většinou nikomu nelíbí. Je to pštrosí politika, ale je to tak.
• Asi znáte tezi, že dosáhnout lepších výsledků je možná jedině tak, že odstraníme překážky, které nám v tom brání.
• Zkušenosti s provozní slepotou máme také všichni. Málokdo dokáže přijatelně identifikovat vlastní omezení.

Zvládneme něco takového bez objektivizace?

Jak využít služby konzultanta

Pokud se rozhodneme poradenské služby využít, musíme aktivně spolupracovat.

• Vyžadovat důkladná vysvětlení pro každý návrh či závěr.
• Neodbytně se ptát "... a jak a čemu konkrétně toto může pomoci?" Společně vytvořit funkční prostředí (pravidla) spolupráce (úkoly, schůzky, ... řízení projektu).
• Intenzívně ověřovat důvěryhodnost poradce - např. pokud existuje něco, co poškozuje vlastní zájmy, zkusit to prosadit (obvyklou praxí poradců je dělat to, co si zadavatel vymyslí; jednoznačným a nesporným nesmyslem, který poškozuje zájmy zadavatele, je odměna poradce formou podílu na nárůstu zisku) … a pokud na to přistoupí, víte, na čem jste.

Začít tím, že si sami pro sebe najdete oblasti, ve kterých tušíte významný prostor pro zlepšení. Zkusíte alespoň orientačně navrhnout možné změny. Potom si pozvete někoho, kdo udělá vstupní analýzu. Poskytnete mu dostatek informací (všechno, co lze). Pokud budou v tom, co zjistí, významné rozdíly oproti tomu, co jste našli sami, usilovně hledejte příčiny (nejlépe společně - to je - pokud to budete dělat poctivě - ideální příležitost si ověřit, jaké jsou jeho postoje, motivace, zájmy, znalosti a schopnosti). Pokud se dopracujete ke shodě nad "mapou" příležitostí a omezení, zjistíte snadno, jakou hodnotu bude mít to které zlepšení.

A co vám to přinese?

• Vlastníkům dramatické zvýšení kvality vztahu s vrcholovým manažerem (týmem). Systém řízení, který umožňuje průběžně hodnotit výsledky a indikovat problémy. V případě trvalé spolupráce mj. možnost delegovat některé analytické / dohledové povinnosti. V dlouhodobém horizontu trvalé zvyšování konkurenceschopnosti a výkonnosti firmy.
• Pro manažera by užitkem měla být prostřednictvím dosažených výsledků výrazně zvýšená jeho hodnota na trhu práce. V reálném světě to asi takto nefunguje. Ovšem v případě korektních poradenských služeb u korektně sjednané manažerské role je užitek naprosto zřejmý - situace předpokládá korektně uvažujícího vlastníka. Pokud manažer sjednanou roli plní, jeho hodnota pro firmu je přímo úměrná hodnotě firmy. Stačí najít efektivní podobu odměňování. Rozhodně to není vlastnický podíl. O tom možná někdy jindy.

Postupem času konsolidujeme náměty pro povinnosti & dovednosti při řízení týmu do metodiky Řízení výkonu a zpřístupníme i vzorové výchozí verze metodik/procesů pro stanovení povinností (v řídící práci).

Neváhejte a promluvte si o tom s námi.