Náklady ztracených příležtitostí

Zakázková politika služeb

Pro snadné pochopení toho, o čem je řeč, značně zjednodušeno. Případ firmy poskytující služby (např. účetnictví, vývoj software, internetový marketing apod.): 

• Má omezené kapacity a nejsou příliš flexibilní (není snadné je navyšovat a redukovat; to platí pro většinu firem - jak u technologických, tak personálních zdrojů).
• Při cenotvorbě (poněkud deformované tím, že se domníváme, že soutěžit lze pouze/především cenou - viz jinde) se snaží počítat nabídkové ceny produktů co nejníže tak, aby se vlastní kapacity vyplatily při jejich relativně vysokém využití. Předpokládá, že by (u služeb jsou to především lidé) měly být využity co nejvíc. Otázka je, nakolik je to smysluplný přístup.
• Ovšem i pokud otázku tvorby cen ignorujeme, potřebujeme vědět, jaká je rozumná míra využití kapacit.

Předpokládejme situlaci:

• Většina kapacit (např. 80%) je vázána na stávajících zakázkách.
• Pro právě uvolněnou kapacitu máme poptávku s mírně podprůměrnou efektivností, ovšem na relativně dlouhou dobu (což je obvykle považováno za pozitivní).
• Pokud ji přijmeme, bude prakticky nemožné v nejbližším období (dle toho, kdy se uvolní jinde vázaná kapacita) přijmout další zakázku (potenciálně výhodnější, ale např. vyžadující náročnější termín realizace).

V běžné firmě neuvažují ani vteřinu a moc rádi ji přijmou. Preferujeme pohodlí / jistotu.

Měli bychom "počkat" na tu výhodnější.

Samozřejmě to neznamená čekat, ale systematicky je hledat. Má to tyto souvislosti:

• Přícházíme o rozdíl v příspěvku na krytí mezi těmi zakázkami. To je ten náklad ztracené příležitosti. Jenže většinou se o tom vůbec nedozvíme.
• Bohužel se obvykle nezabýváme tím, jaké zakázky nerealizujeme proto, že je z kapacitních důvodů nemůžeme přijímat. Což je fatální marketingová chyba, jelikož nám tím pádem chybí informace pro lepší rozhodování v budoucnosti.
• Obchodníci by měli maximalizovat úsilí, aby zajistili nejefektivnější možné využití kapacit na čas, kdy je plánovano jejich uvolnění. To znamená velmi kooperativně komunikovat se stávajícími zákazníky a velmi vstřícně s těmi budoucími. Je nutno velmi intenzívně monitorovat průběžné příležitosti. To především proto, abychom byli schopni vyčíslit pravděpodobnost, v jakém čase se objevuje další s jakou potenciální efektivností.
  • Měli by předkládat nabídky i v případě, že není volná kapacita.
    Např. se započtením ztráty vzniklé nedodržením termínu nejméně zajímavé zakázky. Elegantní průzkum trhu.
  • Asertivně jednat s poptávajícími o vztahu mezi termínem a cenou (pro rychlé dodání nabízet takovou cenu, která pokryje i část či celé náklady na nedodržení termínu u stávajících zakázek).
  • Dle možností vytvořit zásobník práce termínově flexibilních zakázek. Tím lze dosáhnout plného využití kapacit a přitom si uchovat dostatek disponibilních kapacit pro mimořádně výhodné poptávky.
    Ale znovu - je potřeba znát pravděpodobnost jejich výskytu a intenzívně se o ně zajímat.

U výroby spotřebního zboží se toto neděje na úrovni zakázek či produktů, ale při rozhodování o zdrojích, které jsou určeny pro vývoj nových produktů, částečně také při řízení investic. Pokud to budete chtít aplikovat na vlastní firmu/obor, dejte vědět, rádi si o tom promluvíme. Není to univerzální návod, je potřeba v konkrétních podmínkách hledat možnosti, jak náklady ztracených příležitostí minimalizovat. Někde to půjde lépe a jinde hůře.

Standardní definice

Rozdíl mezi výnosem (užitkem) té volby (činnosti), kterou jsme si vybrali (VVP - výnos vybrané příležitosti) a užitkem nejlepší možné volby (VNP - výnos nejlepší příležitosti; zpětně - protože z logiky věci při výběru vybíráme tu nejlepší ze známých v daném okamžiku).

NZP = VNP - VVP 

Otázka zní "Proč tomu říkat náklady?". Lidová moudrost praví "Kdyby chyby.". Jaký smysl má zabývat se (v reálném provozu - není pochyb, že pro mikroekonomickou teorii to zásadní význam má) tím, o kolik by byla bývala některá volba výhodnější (přičemž není jisté, že by zůstaly stejné podminky, pokud bychom si ji vybrali).

Jednoduše proto, že zkrátka téměř jistě existují ty výhodnější příležitosti. Potřebujeme vědět, jakou mají úroveň ekonomické efektivnoti a s jakou pravděpodobností je najdeme. Tedy jaké úsilí je rozumné do jejich hledání vkládat.

Zdroje:

• Wikipedia: "Opportunity cost" - pro běžného člověka naprosto nečitelné, ale poměrně korektní vysvětlení na úrovni mikroekonomického vnímání fungování ekonomiky, ale těžko z toho pochopit možnosti využití v praxi.
• The Economist: Opportunity costs.

Možná to není úplně zřejmé. Skvělý příklad pro snadné pochopení je hodinová sazba. Tedy činnost, při které jsme nuceni "prodávat" kapacitu (čas) bez významné možnosti ovlivnit produktivitu. Například účast právníka na jednáních (včetně soudních), kde doba trvání nezávisí na jeho výkonu. Nebo neukázněný ("ukecaný") klient v poradenské branži. Pro tyto situace platí, že produktivita je mizivá (oproti práci za předem stanovenou cenu, kterou nikdo neblokuje). 

Jaká je ekonomická podstata hodnoty času, který klientovi účtujeme?

Užitek, který lze získat jinou činností.

To je nákladová podstata ceny za spotřebovaný čas. Samozřejmě tato výjimka pouze potvrzuje, že hodinová sazba je zmar a zkáza.

Optimalizace nákladů ztracených příležitostí

Potenciálně korektní využití obecné teorie (volbou se rozumí alternativní využití daných zdrojů).

• V okamžiku výběru máme větší počet voleb (měli bychom mít rozumnou pravděpodobnost, že všechny, které lze identifikovat).
• Hypotetický užitek je rozdíl mezi výnosem a přímými náklady U_i = V_i - PN_i.
• Čistý užitek musí zohlednit nejistotu (pravděpodobnost správnosti odhadu výnosů a přímých nákladů) E_i = U_i * P_i¤1.
• Pravděpodobnost je vždy nižší než 1. Lze ji změnit pomocí dodatečných informací (pozor, obvykle nejen k jedné konkrétní příležitosti, ale ke všem indikovaným možnostem) tak, abychom úroveň poznání podmínek a rizikových faktorů dostali na srovnatelnou úroveň (proto je rozumné neuvažovat tyto náklady po jednotlivých možnostech, ale společně).
• Získáním informací se koeficient P_i¤2 (pravděpodobnost) rozhodně automaticky nezvyšuje! Navíc se může změnit očekávání výnosů a/nebo přímých nákladů. 
• Náklady na zvýšení úrovně poznání alternativ C lze jakýmkoli způsobem rozpustit na jednotlivé volby (C_i), klidně poměrně či rovnoměrně nebo jimi zatížit jenom jedinou možnost. Či je chápat jako režijní (nepřiřaditelné) a nekomplikovat si s tím výběr.
• Potom platí U_i¤2 = (V_i¤2 - PN_i¤2 - C_i) * P_i¤2

Hodně zjednodušeně řečeno "Dvakrát měř a jednou řež".

Reálný postup

Rozumná interpretace výše uvedeného je, že by se před rozhodováním vždy mělo:

• Zjistit, jestli existují jiné možnosti - typicky normativní procesní pojistka - vynaložením stanoveného % z očekávaného užitku provést průzkum (jeho formalizovaným výsledkem musí být nové alternativy nebo alespoň potvrzení, že žádným ze známých způsobů se nic nového zjistit nedá a bylo vynaloženo rozumné úsilí pro nalezení nových zdrojů informací).
• Odhadnout jejich potenciální užitek. Pokud již máme vybranou nejlepší možnou variantu, není potřeba dělat nic. Pokud se objevila potenciálně efektivnější varianta, je dobré vynaložit přiměřené úsilí na zlepšení informací, ze kterých vycházíme.
• To znamená odhadnout pravděpodobné náklady na zvýšení úrovně poznání (provést výše popsanou proceduru, kdy se zvýší věrohodnost dat, ze kterých vycházíme včetně případného zpřesnění o náklady na získání dodatečných informací).
  • Nejdříve odhadnout rozsah & náročnost získání nových informací (náklady).
  • Porovnat s rozdílem mezi aktuálně pravděpodobnými užitky zamýšlené a nejlepší možné varianty.
  • Pokud je rozdíl užitků není výrazně vyšší, než náklady na upřesnění dat a současně považujeme celkovou úroveň poznání za dostatečnou (což nastává okamžikem, kdy jsme skončili s hledáním jiných možností), je neefektivní se do dalšího upřesňování pouštět (nehledě na faktor času, který se do odhadu efektivnosti zapracovává jen obtížně).

V tomto případě by dávalo smysl uvažovat o nákladech na upřesnění informací jako o nákladech, které zajišťují zvýšení pravděpodobnosti výběru nejlepší příležitosti. Podstatné je, že aby něco takového mohlo fungovat (a je celkem nesporné, že to má smysl), je nutné mít poměrně striktně nastaveny postupy a povinnosti. Spolu s nimi evidenci (tady nám zase může pomoci centrální správa podnětů | požadavků | záměrů & podkladů).

Využití v ekonomickém řízení

Jenže existuje i jiné pojetí (P. F. Drucker, controlling), které chápe ztracené příležitosti jako důsledek dříve přijatých rozhodnutí, která vytvořila omezení, kvůli kterým nemůžeme využít známé příležitosti, které mají vyšší výkon než ty, které využít dokážeme.

• Na onom primitivním příkladu s investováním do cenných papírů je to tak, že když jste volný kapitál investovali do jedné akcie a postupem času se objevila lepší investiční příležitost, tak je obtížné získat peníze, které byste vložili do té nové příležitosti. Když opustíte stávající pozice, nejspíš je nákladem rozdíl mezi jejím zamýšleným a dosaženým investičním cílem (prodejní cenou). Či úroky, pokud si peníze půjčíte. Omezením je nedostatek peněz.
• Analogie v provozu běžné firmy (nejlépe zakázková výroba/služby) je průzračná. Pokud veškeré své kapacity dlouhodobě využijete na zakázky s danou ziskovou marží, nebudete moci vyhovět zákazníkům, kteří potřebují dané plnění v kratším termínu, než současná zakázková náplň umožňuje, přičemž jsou ochotni zaplatit vyšší ceny. Omezením je nedostatek kapacit.
  Mnohem horším důsledkem je to, že se díky zaplnění kapacit o nové možnosti obvykle vůbec nezajímáme.

Musíme vysvětlit tuto velmi důležitou koncepci právě proto, že v praxi je naprosto fatálně opomíjena. Přitom podmiňuje korektní hodnocení rizik či návrhu / hodnocení alternativ v rozhodování. Typicky při řízení nákupu, strategickém řízení či obecně hodnocení ekonomické efektivnosti.

Příležitosti

Obvyklým (nic neříkajícím) příkladem je investice do akcií (nákladem jsou úroky, které bychom za stejný vklad dostali v bance). To je ovšem téměř dokonale odrazující "nevysvětlení", o co se skutečně (v reálném životě) jedná.

• Větší smysl dává rozhodování v podmínkách nejistoty - nutí nás k co nejrealističtějšímu vyjádření skutečné efektivnosti a rizikovosti předem nedostatečně definovaných alternativ.
• Obecně jde o (účelnost/účinnost) efektivnost vynaložených zdrojů.
• V tomto smyslu jsou náklady ztracených příležitostí fatální - zejména pokud je budeme korektně uvažovat při posuzování dvou různých investičních / obchodních příležitostí s různou dobou účinnosti (horizontem technického dokončení).

Od tohoto vyjádření užitku vynaložených zdrojů v čase je jen malinký krůček ke "skutečnému" (tzn. provozně využitelnému) vyjádření nákladů ztracených příležitostí.

• Nejedná se o "ztrátu příležitosti" - tedy nezískaný užitek příležitosti, kterou jsme (úmyslně - po vyhodnocení její ekonomické efektivnosti) nevybrali, ale o hodnotu skutečně ztracených příležitostí, o které přicházíme tím, že nemáme potřebné kapacity, poptávaný produkt či něco podobného. Užitek příležitosti, o kterou jsme měli zájem, ale vzhledem k vlastní nezpůsobilosti jsme tuto příležitost ani neměli šanci využít
• U investování je korektní analogie v poloze: Jaká je pravděpodobnost, že existují investiční příležitosti, které přinesou výrazně vyšší užitek než ty, o kterých víme a současně uhradí rozdíl užitku (× pravděpodobnost, tedy náklady na získání dodatečných informací nutných pro nalezení oněch lepších příležitostí).
  • Vždy existuje lepší příležitost.
  • Není jisté, jaké náklady si vyžádá její nalezení.
  • Čím exotičtější příležitost, tím obvykle vyšší riziko.
• Musíme umět ocenit riziko a čas.

Příklad

Při zhodnocení volných financí se rozhodujeme mezi běžným účtem, termínovaným vkladem a podílovým fondem.

• Měli bychom brát v úvahu vložení prostředků do podnikatelského záměru schopného podnikatele, nákup komodity nebo měny s očekávaným růstem, spekulativní koupě nemovitosti či jiného aktiva, vlastní podnikání apod.?
• Nákladem ztracené příležitosti jsou v této situaci náklady (v případě jednotlivce asi čas, popř. služby profesionálního investičního poradce), které bychom museli vynaložit na identifikaci vhodných příležitostí.
• Pokud je vynaložíme, sníží efektivnost. Pro každou volbu, kterou vybereme. Pokud se podaří najít lepší než stávající možnost, celkový užitek bude vyšší.
• Pojem "náklad" je trošku nesmyslný, protože se jedná o nákladový limit, který určuje úroveň nákladů, které je nanejvýš přípustné vložit do hledání a analýzy alternativ.

V podnikové praxi se obvykle nebude jednat o rozhodování v jednotlivých případech. Jde především o analýzu investičních záměrů, popř. strategické iniciativy a normativy (viz příklad s vytížením kapacit).

Hodnota jednoho dne

Kritický význam má tato úvaha při oceňování jednoho dne trvání projektu. Ještě mnohem vyšší význam má v  úvaze o tom, jaké je optimální využití výrobních (produkčních) kapacit vzhledem k počtu pravděpodobných nových příležitostí, chování konkurence, cenovým hladinám nabídek, získávání zákazníků atd.

Nejedná se o jakousi "teorii". Potřebujeme velmi efektivně (což mimo jiné znamená formalizovaně) zvládnout posuzování užitku alternativ, vyjádření jejich pravděpodobného výsledku a rizik. A přesně zde se uplatní postupy pro hledání skutečné hodnoty různých variant:

1. Jaká je skutečná hodnota (užitek) jednotlivých příležitostí (proč vlastně tak často děláme to, co je nejjednodušší, co nás napadne jako první, proč nevěnujeme dostatečné úsilí tomu, abychom identifikovali všechny rozumné varianty)?
   Tam jsou ty náklady (úsilí, čas), které musíme vynaložit, abychom získali více informací - je to vždy tak, že daný čas a úsilí má vyšší hodnotu než potenciální rozdíl zisku? Jak by měla fungovat "kvalita" (důkladnost, důslednost, intenzita) "řízená kapacitou"? Tím je myšleno to, že by mělo být možné celkem jednoduše zjistit, jaké dodatečné úsilí je účelné vynaložit, abychom se ujistili, že žádné zásadní alternativy nepřehlížíme.
2. Máme vždy více možností?
3. Jaká je (na čem všem závisí) reálná hodnota (potenciální aktivity / zakázky, zákazníka) příležitosti?
4. Co všechno jsou příležitosti?
5. Proč se jimi víc nezabýváme?
6. Jaké jsou protiargumenty?

Máte také možnost přispět! Navrhněte a zdůvodněte dosud neuvedený argument pro nebo proti nákladům ztracených příležitostí!