Peter F. Drucker: Řízení v době velkých změn; kapitola 3, str. 45
Vše je známo již několik generací. Všechno je také více než dostatečně potvrzeno desítkami let zkušeností. Jestliže se tedy vedení firmy dopouští některého z pěti smrtelných hříchů, nelze to ničím omluvit. Jsou to pokušení, o kterých máte vědět a mít mechanismy, které pomohou se jim bránit (především chápat podnikovou strategii jako proces s jasně definovanými pravidly).
Citace z knihy jsou označeny. Podněty jsou nekonvenční. Hledejte podstatu.
Prvním a nesporně nejběžněji se vyskytujícím hříchem je uctívání vysokých ziskových marží a "výsadních" ("prémiových") cen. Nejlepším příkladem, k čemu tato praxe vede, je firma Xerox, která v sedmdesátých letech téměř zkrachovala. Po vynalezení kopírky - a jen málo produktů v celé průmyslové historii slavilo rychleji větší úspěch - začal Xerox ke svému stroji brzy přidávat stále nová doplňková zařízení, oceněná tak, aby přinášela maximální možnou ziskovou marži, takže každé z nich cenu kopírky zvyšovalo. Zisky Xeroxu i ceny jeho akcií neustále stoupaly. Převážná většina zákazníků, kteří potřebují jen jednoduchou kopírku, však byla čím dál ochotnější nakupovat u konkurence. A když s takovou kopírkou přišel japonský Canon, okamžitě ovládl americký trh. Xerox stěží přežil.
Potíže firmy General Motors - a spolu s ní potíže celého amerického automobilového průmyslu - jsou také do značné míry výsledkem fixace na ziskovou marži. Roku 1970 měl už "brouk" firmy Volkswagen téměř 10 % amerického trhu, což ukazovalo, že ve Spojených státech existuje poptávka po malých a palivově úsporných vozech. 0 několik let později, po první "ropné krizi", byl už tento trh obrovský a nadále se rychle rozrůstal. Americké automobilky však tento trh dlouhá léta klidně přenechávaly japonským firmám, protože ziskové marže malých automobilů jim připadaly mnohem menší než marže automobilů velkých.
Brzy se však ukázalo, že klamaly samy sebe - obvykle tomu tak bývá. GM, Chrysler a Ford byly nuceny zákazníkům, kupujícím velké automobily, poskytovat stále vyšší slevy, množstevní rabaty a srážky při platbách v hotovosti. V celkovém souhrnu vydala velká trojka na tyto cenové dotace pravděpodobně více, než kolik by ji stál vývoj konkurenceschopného (a ziskového) malého automobilu.
Praxe výsadních ("prémiových") cen vždy na trhu vytváří prostor pro konkurenci. A vysoké ziskové marže nemusí vždy přinášet maximální zisk. Celkový zisk je tvořen ziskovou marží, násobenou obratem. Maximálního zisku se proto dosáhne při ziskové marži, která vede k největšímu celkovému ziskovému toku, a tou obvykle bývá marže, která vede k optimálnímu objemu prodejů (optimálnímu postavení na trhu).
Druhý hřích je jen rozšířenou verzí prvního: Nesprávná cena nového výrobku, vyplývající z kalkulace toho, „co trh unese“. To pro konkurenci vytváří prakticky bezrizikovou příležitost. Nesprávná strategie je to i tehdy, je-li výrobek patentově chráněn. Při dostatečném stimulu si potenciální konkurent najde cestu, jak obejít i ten nejdokonalejší patent.
Japonci dnes ovládají světový trh faxových přístrojů právě díky tomu, že Američané, kteří fax vynalezli, vyvinuli a jako první přišli s jeho výrobou, si spočítali, co je trh schopen unést - a vysadili nejvyšší dosažitelnou cenu. Japonci naproti tomu do Spojených států přišli s cenou, která byla na náběhové křivce o dva nebo tři roky dál - tedy o dobrých 40% nižší. Ovládli trh doslova ze dne na den; přežil pouze jeden drobný americký výrobce faxových přístrojů, který v malých množstvích vyrábí specializovaný produkt.
Firma DuPont naopak zůstává největším světovým výrobcem umělých vláken díky tomu, že v polovině čtyřicátých let uvedla svůj nový a patentovaný nylon na světový trh za cenu, za jakou by se byl musel prodávat o pět let později, aby se ochránila před konkurencí. Bylo to přibližně o dvě pětiny méně, než mohl tehdy DuPont od výrobců dámských punčoch a spodního prádla dostat.
Tento DuPontův tah konkurenci zdržel o pět nebo šest let. Zároveň však okamžitě pro nylon vytvořil trhy, o jejichž existenci nikdo u firmy neměl předem tušení (například pro automobilové pneumatiky), a tyto trhy se brzy ukázaly být větší a výnosnější, než kdy mohl být trh dámského oblečení. Použitá strategie tak DuPontovi přinesla mnohem vyšší celkové zisky, než mohlo přinést stanovení maximální ceny, kterou by trh unesl: A když se po pěti nebo šesti letech konkurence konečně objevila, DuPont si trhy udržel.
Důležité je uvědomit si, že i takto stanovená cena pochopitelně musí pokrývat náklady a vytvářet přiměřený příspěvek na krytí. Nikoli co nejvyšší, ale co nejlepší. Nejlepší z dlouhodobého hlediska. Jistě, je to odhad. Ale lepší nepřesný odhad, který ovlivní budoucnost pozitivně, než bezprostřední chamtivost, která ji zničí.
Cena vzniká na trhu. Poptávka × nabídka. Náklady - ani ty přímé - s tím nijak nesouvisí.
Citace jsou z výše uvedené knihy.
Třetím smrtelným hříchem je nákladová tvorba cen. Jedinou metodou, která může fungovat, je řízení nákladů podle ceny. Většina amerických a prakticky všechny evropské podniky dospívají ke svým cenám tak, že sečtou náklady a k nim potom přidají určitou ziskovou marži. A jakmile pak uvedou příslušný produkt na trh, jsou nuceny začít cenu snižovat, s obrovskými náklady svůj produkt konstrukčně měnit, vykazovat ztráty - a často ukončit výrobu zcela vyhovujícího produktu, protože byla nesprávně stanovena jeho cena. lak to odůvodňují? "Musíme pokrýt náklady a realizovat zisk."
To je sice pravda, ale není to relevantní: Zákazníci nepovažují za svou povinnost zajistit výrobci zisk. Jediným rozumným způsobem cenové tvorby je začít od toho, co je trh ochoten zaplatit - a od predpokladu, který z toho nutně vyplývá, totiž jaká bude cena konkurence - a do této ceny se vejít.
V 21. století je zákazníkům úroveň jakýchkoli nákladů či marže výrobce zcela lhostejná. Měli by sice hledat optimální poměr výkon/cena (který by měl zahrnovat i spolehlivost a pár dalších aspektů spolupráce), často je zajímá pouze cena. Byť většinou za předpokladu dodržení definované minimální kvality. Což je samostatné téma.
Nákladová tvorba cen je důvodem, proč už dnes v Americe neexistuje výroba spotřební elektroniky. Tento obor měl potřebnou technologii a měl i dostatek produktů. Byl však postaven na nákladové cenové tvorbě, zatímco Japonci užívali řízení nákladů cenou. Nákladová cenová tvorba také téměř zlikvidovala americkou výrobu obráběcích strojů a umožnila Japoncům, kteří opět užívali řízení nákladů cenou, zaujmout na světovém trhu vedoucí postavení. Nedávný (a dosud velice skromný) nový rozvoj amerického průmyslu je výsledkem toho, že tento průmysl konečně přešel na řízeni nákladů cenou.
Jestliže se firmám Toyota a Nissan podaří vytlačit z amerického trhu luxusních automobilů německé automobilky, bude to výsledkem toho, že podřizují své náklady ceně. Začínat od ceny a následně omezovat náklady je zpočátku pracnější. V konečném důsledku je to však mnohém méně pracné než začít s nesprávnou cenou a pak strávit několik ztrátových let přizpůsobováním nákladů - nemluvě už vůbec o tom, že je to nesrovnatelně levnější než přijít o trh.
V 21. století platí, že za optimální poměr výkon/cena zodpovídá dodavatel. Jinými slovy díky obrovskému převisu kapacit (nabídky) potenciálně srovnatelné produkty soutěží v tom, který lze vyrábět efektivněji. O přežití firem rozhoduje controlling - normativní řízení nákladů.
[Tady bude odkaz na praktické řešení - pokud máte o toto téma zájem, určitě se ozvěte]
Demonstrativní příklad před zahájením vývoje nového výrobku, při budování výrobních kapacit a v průběhu životního cyklu. Jak spočítat nejlepší možnou cenu na základě typové poptávkové křivky.
Přečtěte si také článek o cenotvorbě.
Čtvrtým smrtelným podnikatelským hříchem je zanedbávání současných příležitostí - zaslepenost a nedostatečné snahy podívat se dál než na špičku vlastního nosu. Stereotyp je mnohem jednodušší než opouštění osvědčených postupů. Standardní myšlenkové schéma "Co funguje, do toho nevrtej" & "Přece nepodříznu slepici, která snáší zlatá vejce". To je hřích, který svedl ze správné cesty IBM. V teorii omezení tomu částečně odpovídá prokletí dřívějších úspěchů. Japonci praktikuji "autokonkurenci" - vytlačování vlastních inovací lepšími vlastními inovacemi (říkají tomu kaizen).
Řízení v době velkých změn, str. 72
...nepřetržité zdokonalování všeho, co organizace dělá, tedy proces, jemuž se v Japonsku říká kaizen. Kaizen neboli cílevědomé a nepřetržité zdokonalování praktikoval každý umělec v dosavadní historii. Pouze Japonci - snad díky své tradici zenu - ho však zatím začlenili do každodenního života a práce svých podnikových organizací (i když ne do svých univerzit, které se změnám zvlášť úspěšně brání). Cílem kaizenu je zdokonalování produktů či služeb tak, aby se z nich za dva nebo tři roky staly produkty či služby naprosto jiné.
Je potřeba si uvědomit, že naše organizace musí zvládnout řízení inovací jako proces. Trvalé zdokonalování všeho - zejména metod řízení a také toho vlastního procesu zdokonalování (CPI). Stále více platí "inovuj nebo nepřežiješ".
Řízení v době velkých změn, str. 48
Pád IBM byl paradoxně vyvolán jejím jedinečným úspěchem: tím, že IBM prakticky ze dne na den dohnala konkurenci, když firma Apple v polovině sedmdesátých let uvedla na trh první osobní počítač. Když se však potom IBM na trhu osobních počítačů dopracovala do vedoucího postavení, podřídila tuto novou a rozrůstající se oblast podnikání tomu, co jí dříve přinášelo nejvíc příjmů, tedy střediskovému počítači.
Vrcholové vedení prakticky zakázalo lidem z divize osobních počítačů prodávat osobní počítače potenciálním zákazníkům, kteří kupovali střediskové počítače. Střediskovým počítačům to nijak nepomohlo - něco takového nepomůže nikdy. Osobní počítače to však naopak zbrzdilo. Jediné, čeho tento zákaz dosáhl, bylo vytvoření odbytových možností pro "klony" IBM, což přispělo k tomu, že IBM nesklidila plody svého úspěchu.
Ve skutečnosti to bylo už podruhé, co se IBM tohoto hříchu dopustila. Když před čtyřiceti lety vyvinula svůj první počítač, rozhodlo její vrcholové vedení, že se tento počítač nesmí nabízet zákazníkům, u nichž by mohl bránit potenciálnímu prodeji děrnoštítkových zařízení, která byla tehdy hlavním zdrojem firemních příjmů. IBM v té době zachránilo ministerstvo spravedlnosti, které proti ní kvůli dominantnímu postavení na trhu děrnoštítkových zařízení zahájilo řízení na základě protitrustových zákonů; vedení to přinutilo od děrnoštítkových zařízení odejít a to zachránilo sotva zrozený počítač. Podruhé už se však prozřetelnost na stranu IBM nepostavila.
Můžete namítnout, že se někdo musí postarat o odklizení následků toho, co se nezdařilo (akutní × důležité). Jenže již zmíněná pohodlnost (zpozdilost) nás svádí.
Posledním ze smrtelných hříchů je živení problémů a zanedbávání příležitostí. Už dlouhá léta žádám nové klienty, aby mi řekli, kteří z jejich zaměstnanců vykazují nejvyšší výkonnost. Následně se jich zeptám: "Na jakou práci jsou přiděleni?" Téměř bez výjimky jsou nejvýkonnější zaměstnanci pověřeni řešením problémů - starými projekty, které ztrácejí dech rychleji, než se předpokládalo, starými produkty, které jsou vytlačovány z trhu novinkami, nabízenými konkurencí, či starými technologiemi - například analogovými přepínači v době, kdy trh už přešel na přepínače digitální. Potom se zeptám: "A kdo má na starosti příležitosti?" Prakticky pokaždé se ukáže, že příležitosti se o sebe musí postarat samy.
Jediné, čeho dosáhneme "řešením problémů", je omezení výše ztrát. Výsledky a růst přinášejí pouze nové příležitosti. A práce s příležitostmi je právě tak obtížná a náročná jako práce s problémy. Nejprve si sepište seznam příležitostí, které se firmě naskýtají, a postarejte se o to, aby každá z nich byla dostatečně personálně zabezpečena (a aby měla dostatečnou podporu). Teprve pak byste si měli sepsat seznam problémů a přemýšlet o tom, koho na ně nasadit.
Mám dojem, že firma Sears v posledních několika letech postupovala ve svém maloobchodním podnikání právě opačně - zanedbávala příležitosti a živila problémy. Domnívám se také, že totéž platí pro velké evropské firmy, které na světovém trhu neustále ztrácejí půdu pod nohama (např. německý Siemens). Správný postup nám názorně předvedla General Electric se svou strategií opouštění všech oblastí podnikání - a to i ziskových - které už nenabízejí možnost dlouhodobého růstu a příležitost k tomu, aby firma v celosvětovém měřítku zaujala první nebo druhé místo. GE pak své nejvýkonnější lidi pověřuje zabezpečováním nových příležitostí a jde rozhodně kupředu.
Tvorba cen je oblastí, ve které stačí skutečně málo.
Je velmi pravděpodobné, že jejich omezením v tomto smyslu jsou nedostatečné dovednosti - prostě neumí stanovit cenu jiným způsobem, než podle nákladů. S tím umíme pomoci. Ale není to způsob výpočtu - je to marketing.
Viz též The five deadly sins
Možná si také položit otázku "Proč přezíravě odmítáme filozofii nákladů řízených cenou?"