Jaké úsilí věnovat činnostem a v jakém pořadí. Co je důležité a co naléhavé.
Je rozumné či nutné si uspořádat co nejlépe to, co chceme či musíme dělat (dále "důsledky" = co získáme či ztratíme, když aktivitu dokončíme či neuděláme).
Na osobní úrovni je to možná "zbytečně" komplikované, ale na firemní jde o princip řízení strategických záměrů - jaké zdroje kterému přidělit. Pokud chcete mít přijatelnou pravděpodobnost, že ze svým časem hospodaříte racionálně, tak to asi jednoduššeji nejde. Na obou úrovních s tím umíme pomoci a máme nástroje, které to usnadní.
Činnost | Práce/aktivita vykonávaná jedním subjektem v jednom čase. Z hlediska řízení času je toto dogma (samozřejmě nerozporujeme činnosti typu dýchání apod.). Pokud si plánujeme práci, musíme jít na skutečné elementární časové bloky. |
Časový blok | Doba, po kterou souvisle provádíme určitou činnost. Rozumná velikost bloku pro úkolování lidí je zhruba půl člověkodne, pro plánování vlastního času je zjevně nějaký problém, pokud sklouzneme k čemukoli menšímu než je hodina (pozor, jedná se o "vlastní" čas - prostor, který řídíme sami; tzn. nikoli obědy, porady apod.). V závislosti na charakteru vlastní práce bychom měli najít typologii činností a pro každý typ určit optimální velikost časového bloku. |
Limitní termín | Kdy musí být stanovený cíl dosažen. "Požadované" (sjednávané) datum dokončení by mělo být někde v polovině lhůty (pozor, nikoli od 'nyní', ale) od 'začátku práce' do limitního termínu. Viz též schéma (později). |
Naléhavost | Poměr mezi potřebným a disponibilním časem (čím více potřebného a čím méně disponibilního, tím je naléhavost vyšší). Závisí na pracnosti a termínu potřebného dosažení stanoveného cíle. Má dvě polohy - u dosud nepřijatých záležitostí a u činností, které již jsou v našem plánu práce. |
Důležitost | Význam, váha, potenciální přínos (viz dále). |
Požadavek | Podnět (vlastní či pocházející z okolního prostředí), který zatím nebyl přijat jako úkol (proto jeho důležitost ani naléhavost nejsou závazné - vyjadřují výchozí představu (např. okolí) o dané záležitosti. |
Úkol | Zadání (záměr, záležitost) - určuje smysl a cíl toho, že budeme provádět jednu nebo více činností. |
Dwight David Eisenhower byl za druhé světové války vrchním velitelem západních spoejeneckých sil v Evropě. Později byl prezidentem USA. Je podle něj pojmenován Eisenhowerův princip - technika organizace práce (přidělování kapacity). Občas se označuje poněkud nešťastně jako řízení priorit. Což je možná nejen terminologický problém, protože máme velmi rozdílné chápání pojmu "priorita".
Eisenhower se velmi racionálně odmítal zabývat záležitostmi, které mohl vyřídit někdo jiný.
Je dobré mít na určení významu/důležitosti exaktní metodu, tedy metodiku (viz též nástroje). Zjednodušeně "seznam", pomocí kterého bude možno jednotlivé aktivity ocenit. Dá se to dělat bez záznamů, ale to moc spolehlivé není.
To je asi nejdůležitější sdělení - využijte veškeré své schopnosti a kapacitu k tomu, abyste našli interní či externí spolupracovníky, kteří tomu, co je potřeba dělat, budou moci věnovat dostatek kapacity a budou pro jednotlivé záležitosti mít co nejvíc znalostí a dovedností.
Abychom se věnovali tomu, co daném okamžiku přinese maximální užitek (vůči vynaložené kapacitě), činnosti mají být klasifikovány z hledisek důležitost a naléhavost. Bezpochyby pokud kterýkoli požadavek můžete zadat člověku z řízeného týmu, je potřeba to udělat. Pokud můžete výkon přenést na externího realizátora, u kterého se vás organizace práce netýká, je to ideální postup. U interního zadání pozor - nijak se tím nezbavujete zodpovědnosti za relizaci ani za určení pořadí, jelikož nejen z hlediska konkrétního úkolu musíte zajistit fungování své procesní oblasti.
Takže pro lepší pochopení uvažujme jednotlivce, který žádné možnosti zadání práce "jinam" nemá.
Natož když není čas se naučit se svým časem hospodařit. Což vede k otázce "Co dělat v takovém případě?" Odpověď znáte.
Problém je, že pokud se člověk neumí rozdělit na více výkonných entit, tak nedokáže dělat více věcí současně (rozumí se "právě teď", nikoli "souběžně"). Musí najít tu činnost, se kterou začne. Je nutno podle jediného kritéria seřadit, co dělat "musíme", což zahrnuje i to, co "chceme", pokud to opravdu chceme.
Je veskrze užitečné mít na správu úkolů (záměrů) a kapacit jednoznačný a jednoduchý mechanismus, který pomůže nepřehlédnout nic důležitého a neztrácet sílu přebíháním od jedné věci k jiné. Včas reagovat na měnící se podmínky.
Potřebujeme systém.
Na základě zkušeností s reálným využitím tohoto přístupu lze doporučit chápat Eisenhowerův princip jako inspiraci k vytvoření striktního systému pro uspořádání záměrů podle jejich užitečnosti. Praktická aplikace znamená vyvážit a sjednotit oba pohledy.
Jinak princip řízení naléhavosti a důležitosti postrádá smysl. Tím systémem může být třeba jednoduchá tabulka (není doporučen papír, protože se jednotlivé záměry špatně třídí, ale pokud jich je jenom pár a každý je na samostatném listu v kroužkovém bloku či něčem podobném, tak je vlastně i tato forma myslitelná).
Máme nástroje a umíme pomoci. Náznak mechanismu je v článku "Nabídková cena...".
Je doporučeno rozdělit si to, co bychom měli dělat, do čtyř skupin.
Problém s doporučením uvedným u schématu je ten, že se neustále objevují nové aktivity. Proto nedává smysl "nejdříve". Je potřeba najít mechanismus, který nám umožní posoudit každý nový požadavek samostatně a zařadit jej na nejméně špatnou pozici v osobním plánu práce (kalendáři). Což znamená při každém dokončení nebo přidání činnosti kalendář aktualizovat.
Popravdě těch problémů je možná trošinku víc.
Pokud bychom je chtěli seřadit do jednoho seznamu, jako třídící kritérium by se dala použít hodnota, připadající na jeden zbývající den lhůty. Jenže by se to muselo upravit množstvím práce, kterou je v té lhůtě potřeba udělat.
Zkrátka to není úplně jednoduché (bude model).
Krásně je proměnlivost výkonu vysvětlena v příběhu o vývoji nového modemu v knize Kritický řetěz. V čase se postupně mění naléhavost i důležitost. Nebude to pouze díky plynutí času, hlavní roli mají změny prostředí.
Pozor - klasifikace není statická.
Je nutno průběžně přepočítávat naléhavost, důležitost i plán práce.
Pokud záměru přiřadíte hodnotu, je potřeba se zpětně vrátit a důkladně vyhodnotit, jestli a proč byla uvažovaná produktivita dosažena. Jedině tak lze zajistit realističnost odhadů - když budeme sami sebe konfrontovat s tím, jak dobře umíme plánovat. Na tom základě zlepšovat metody, mechanismy a parametry pro hodnocení záměrů.
Téma je poměrně obtížné. Pro správné chápání zde uvedeného pojetí je důležitá celá řada předpokladů (např. v oblasti řízení kapacity, zadávání úkolů, klasifikace cílů, vyjádření ekonomické efektivnosti atd.), pro které na této stránce není prostor. Je nutné je vysvětlit a ověřit nejlépe v konkrétních podmínkách - formou školení nebo případně souvislejšího textu, což si lze vyžádat.
Pokud člověk chce svůj čas smysluplně rozdělit mezi činnosti, které by měl dělat, musí dodržet elementární pravidla.
Pokud někdo chce pracovat s výrazně nižší, než optimální intenzitou ... tak tomu stejně nelze zabránit. Jenom je potřeba včas to zjistit (pokud je to někdo jiný) a zbavit se ho. Čemuž "byrokracie" s plánováním a vykazováním může pomoci. Pokud jsem to já sám, tak je potřeba to šikovně maskovat. 😉
Naléhavost požadavků není (nesmí být) direktivní. Realizátor nesmí přijmout úkol, na který nemá dostatek kapacit. Pokud má daná práce vyšší prioritu (hodnotu), tak musí "vrátit" úkoly, které nebude schopen zvládnout. Koordinátor, který dbá o využití kapacity, by měl mít dostatečně efektivní systém pro sledování skutečného využití kapacit (to souvisí se zadáváním úkolů). To platí i pro případ, kdy je člověk sám sobě koordinátorem. Je dobré si usnadňovat dodržování pravidel nastavením rutiny.
Eisenhowerův princip funguje tak, že kapacitu, která zbývá k dispozici po naplánování nevyhnutelných činností, přidělíme těm, které přinášejí největší užitek. V takovém pořadí, aby ty nejpřínosnější byly co nejméně ohroženy. Ale je zřejmé, že potřebujeme jednotné kritérium pro jejich uspořádání. Musíme si vybrat, do čeho se pustíme.
Je potřeba naučit se bojovat se snahou dělat všechno hned.
Viz principy - v případě nedostatku kapacity není žádoucí ji věnovat záležitostem, které mají výrazně nižší přínos než jiné. Pokud již máme "normativní" produktivitu a očekávaný přínos dané aktivity, je to jednoduché - vypočítá se její časový limit.
Pokud není danou práci s takto vypočtenou kapacitou žádným způsobem realizovat, je potřeba:
Je dobré pokusit se:
Viz též přehled řízení času
Doporučení:
Zkrátka to není úplně triviální. Je účelné požádat o pomoc zvenčí. V tom případě stojí zato dobře vybírat toho, komu dává smysl věřit.
Baví nás to. Máme radost, když věci fungují. Rádi sdílíme zkušenosti.
Umíme odhadnout potenciál spolupráce. Vy také. Dohodneme se.