Eisenhowerův princip × priority

Terminologie

Generál a prezident - jak chránil svoji kapacitu

Dwight David Eisenhower byl za druhé světové války vrchním velitelem západních spoejeneckých sil v Evropě. Později byl prezidentem USA. Je podle něj pojmenován Eisenhowerův princip - technika organizace práce (přidělování kapacity). Občas se označuje poněkud nešťastně jako řízení priorit. Což je možná nejen terminologický problém, protože máme velmi rozdílné chápání pojmu "priorita".

Eisenhower se velmi racionálně odmítal zabývat záležitostmi, které mohl vyřídit někdo jiný.

• Uvědomoval si svoji zodpovědnost a omezenou kapacitu. Proto průběžně kultivoval své okolí tak, aby se k němu vůbec nedostaly úkoly, které může řešit někdo jiný. Ono už jenom zjistit, o co jde, je plýtvání časem.
• U toho, čím se zabýval, dokázal odhadnout kolik času má které záležitosti věnovat. Tím realizoval výběr podle důležitosti a naléhavosti.
• Popularitu tomuto principu získává působivé zjednodušení a schéma:
  • U každého požadavku na vaši kapacitu ptáte (ať už sám sebe nebo toho, kdo s ním přichází), kdo jiný to může vyřídit (proč k tomu dotyčný potřebuje vás - proč s tím otravuje).
  • Nakolik je to důležité a naléhavé (změna důsledků v čase). Viz dále.
  • Což by mohlo fungovat u řídících pracovníků, pokud jsou přiměřeně schopní a umí se obklopit schopnými lidmi.

Je dobré mít na určení významu/důležitosti exaktní metodu, tedy metodiku (viz též nástroje). Zjednodušeně "seznam", pomocí kterého bude možno jednotlivé aktivity ocenit. Dá se to dělat bez záznamů, ale to moc spolehlivé není.

• Potřebujete vědět, čemu je rozumné věnovat se prioritně a kolik je možné tomu věnovat kapacity. Jinak hrozí chaos - v projektovém řízení se traduje historka, kdy tento aspekt v jedné firmě nezvládli - po nasazení klasifikace meli během pár týdnů všechny požadavky v kategorii "A" (nejdůležitější). Tak zavedli kategorie A s jednou a dvěma plus. Vzápětí byly všechny požadavky v kategorii "A++". Byly totiž stanovovány subjektivně (popř. "dohodou", což je totéž).
  • Pro důležitost lidských činností platí, že jen velmi malá část aktivit má velmi vysokou hodnotu. ostatní se musí podělit o bezvýznamnost a průměr.
  • Takže použijete takový systém, aby se význam dal vyjádřit údajem, který se dá použít jako rozvrhová základna, podle ní přidělíte část disponibilní kapacity i pořadí. Jenom je potřeba hodně přísně posuzovat potenciál.
  • Je potřeba počítat s tím, že se pořadí dříve zařazených aktivit může měnit. 
• Tento princip lze nejlépe uplatnit v případě, kdy máte dostatek schopných spolupracovníků a umíte je přimět k práci. Což nemůže nikdy škodit a pokud budujete firmu, je to klíčový faktor konkurenceschopnosti.
• Pokud jej dokážete tvůrčím způsobem aplikovat, má velký význam i pro jednotlivce. Analogie s týmem je v tom, že je velmi dobré umět efektivně outsourcovat všechno, co lze (co dává smysl).

To je asi nejdůležitější sdělení - využijte veškeré své schopnosti a kapacitu k tomu, abyste našli interní či externí spolupracovníky, kteří tomu, co je potřeba dělat, budou moci věnovat dostatek kapacity a budou pro jednotlivé záležitosti mít co nejvíc znalostí a dovedností.

Čím je Eisenhowerův princip užitečný

Abychom se věnovali tomu, co daném okamžiku přinese maximální užitek (vůči vynaložené kapacitě), činnosti mají být klasifikovány z hledisek důležitost a naléhavost. Bezpochyby pokud kterýkoli požadavek můžete zadat člověku z řízeného týmu, je potřeba to udělat. Pokud můžete výkon přenést na externího realizátora, u kterého se vás organizace práce netýká, je to ideální postup. U interního zadání pozor - nijak se tím nezbavujete zodpovědnosti za relizaci ani za určení pořadí, jelikož nejen z hlediska konkrétního úkolu musíte zajistit fungování své procesní oblasti.

Takže pro lepší pochopení uvažujme jednotlivce, který žádné možnosti zadání práce "jinam" nemá.

• Princip se využívá pro uspořádání aktivit podle významu a termínu.
• Neříká, jak poznat, do které kategorie aktivita patří. Předpokládá se, že to víme.
• Když je máte roztříděné do čtyř skupin, máte začít s těmi, které jsou naléhavé a současně důležité. Což příčetný člověk dělá tak jako tak. Žádné doporučení, kterou ze dvou rovnocenných skupin (urgentní & nedůležité | důležité & neurgentní) upřednostnit. Čímž se to celé naprosto shodí.
• Neporadí, co dělat, když přese všechno třídění máme víc práce, než kapacit.

Natož když není čas se naučit se svým časem hospodařit. Což vede k otázce "Co dělat v takovém případě?" Odpověď znáte.

Problém je, že pokud se člověk neumí rozdělit na více výkonných entit, tak nedokáže dělat více věcí současně (rozumí se "právě teď", nikoli "souběžně"). Musí najít tu činnost, se kterou začne. Je nutno podle jediného kritéria seřadit, co dělat "musíme", což zahrnuje i to, co "chceme", pokud to opravdu chceme.

• Co všechno "musíme"? Jak získat a udržet nadhled?
• Jak zohlednit nejistoty a rizika nebo vazby na jiné činnosti?
• Jak stanovit hodnotu (přínos - význam - důležitost)?

Je veskrze užitečné mít na správu úkolů (záměrů) a kapacit jednoznačný a jednoduchý mechanismus, který pomůže nepřehlédnout nic důležitého a neztrácet sílu přebíháním od jedné věci k jiné. Včas reagovat na měnící se podmínky.

Potřebujeme systém.

Na základě zkušeností s reálným využitím tohoto přístupu lze doporučit chápat Eisenhowerův princip jako inspiraci k vytvoření striktního systému pro uspořádání záměrů podle jejich užitečnosti. Praktická aplikace znamená vyvážit a sjednotit oba pohledy.

• Převést naléhavost a důležitost na pořadí se zohledněním rizik a vazeb.
• Využít k tomu hodnotu jednotlivých záměrů. Většinou nebude stačit "malá - střední - velká" (i kdyby to stačit mělo, je potřeba to převést na počitatelné jednotky, např. 10-50-200, přičemž zjistíte, že je mnohem lepší vyjádřit hodnotu v její přirozené formě - v penězích).
  Může být trošku sporné, zda brát absolutní hodnotu nebo produktivitu. Pokud ovšem správně reflektujeme rizikovost rozsáhlejších aktivit, mělo by být jednoznačné řídit se absolutní hodnotou. Ty komplexnější záležitosti dle možností rozsekat na co nejmenší (tohle se musí prezentovat samostatně na příkladu).
• Musíme počítat s disponibilní kapacitou a odhady pracnosti jednotlivých záměrů (s tím, že obojí nutno průběžně upřesňovat).
  Pokud víte o jednodušším způsobu, rádi se přijdeme podívat.

Jinak princip řízení naléhavosti a důležitosti postrádá smysl. Tím systémem může být třeba jednoduchá tabulka (není doporučen papír, protože se jednotlivé záměry špatně třídí, ale pokud jich je jenom pár a každý je na samostatném listu v kroužkovém bloku či něčem podobném, tak je vlastně i tato forma myslitelná).

• V papírové podobě se dá zajistit identifikace, vyjádření hodnoty i pořadí.
• Hůř se dělají vazby (co závisí na čem).
• Ještě hůř se zjišťuje a alokuje volná kapacita.

Máme nástroje a umíme pomoci. Náznak mechanismu je v článku "Nabídková cena...".

Jak určit naléhavost a důležitost aktivit

Je doporučeno rozdělit si to, co bychom měli dělat, do čtyř skupin.

• NN ... nespěchá, nedůležité.
• ND ... nespěchá, důležité.
• SN ... spěchá, nedůležité.
• SD ... spěchá, důležité.

• Důležitost je zjednodušeně potenciál užitku. Hodnota, kterou provedením činnosti získáme. Postupně se snižuje, protože s ubíhajícím časem se snižuje pravděpodobnost, že zamýšlených cílů může být dosaženo, popř. hodnota získaných výstupů devalvuje. 
• Naléhavost aktivit je podíl plánované rezervy vůči lhůtě do vypršení časového limitu. Ta  se v čase zvyšuje (tak, jak se blíží termín jejich splnění; obvyklé pojetí je hodně statické ~ později samostatně).
• Přijatelné pojetí třídění požadavků by mohlo být to, že by člověk si stanoví podíl času, který chce věnovat důležitým úkolům. Jednotlivým úrovním důležitosti přidělit časovou kvótu. To je ovšem také značně statické a navíc mechanické.
  • Práce mají přidělenu potřebnou kapacitu.
  • Při nedostatku kapacit ty méně důležité aktivity omezit, popř. je včas zrušit (a přijmout důsledky).
  • Počítat s tím, že se budou stále objevovat nové úkoly.

Problém s doporučením uvedným u schématu je ten, že se neustále objevují nové aktivity. Proto nedává smysl "nejdříve". Je potřeba najít mechanismus, který nám umožní posoudit každý nový požadavek samostatně a zařadit jej na nejméně špatnou pozici v osobním plánu práce (kalendáři). Což znamená při každém dokončení nebo přidání činnosti kalendář aktualizovat.

Popravdě těch problémů je možná trošinku víc.

• Naším cílem je určit pořadí, v jakém se budeme identifikovanými činnostmi zabývat. Začátek a konec je jasný - nejdříve se zabýváme tím, co spěchá a co je důležité.
• Jsou na druhém místě důležité a málo spěchající nebo hodně spěchající nedůležité? Ta druhá možnost by platila, pokud je nezbytné udělat všechno, co je známo. Ale pokud by bylo nutno zvládnout všechno, tak je pořadí zcela lhostejné.
• Takže pokud by nebylo potřeba dělat všechno (resp. oddělíme ty činnosti, které nelze neprovést), tak je jediné logické pořadí - podle důležitosti (hodnoty). Aneb co nejdříve identfikovat záměry, které nebude možné v jejich časovém limitu zvládnout a neivestovat do nich pokud možno žádnou kapacitu.

Pokud bychom je chtěli seřadit do jednoho seznamu, jako třídící kritérium by se dala použít hodnota, připadající na jeden zbývající den lhůty. Jenže by se to muselo upravit množstvím práce, kterou je v té lhůtě potřeba udělat. 

• Plánujeme na období odpovídající nejdelší známé lhůtě.
• Takže primárně musíme seřadit činnosti podle lhůty
• Pokud máme dost kapacity na všechny činnosti v jejich lhůtě, není co řešit.
• Jinak musíme vyřadit činnosti, na které není v jejich lhůtě dost kapacity.
• Jenže musíme opatrně, protože podstatná je celková produktivita za plánované období.

Zkrátka to není úplně jednoduché (bude model).

Jak plánovat kapacity

Krásně je proměnlivost výkonu vysvětlena v příběhu o vývoji nového modemu v knize Kritický řetěz. V čase se postupně mění naléhavost i důležitost. Nebude to pouze díky plynutí času, hlavní roli mají změny prostředí.

• Naléhavost určuje poměr potřebného času na splnění či dokončení (náročnosti) a zbývajícího času (každý záměr má časový limit a měli bychom ho znát) resp. volné kapacity v daném období.
  Mění se každý den.
• Důležitost je užitek (hodnota, nejlépe vyjádřit v penězích) minimálně ve střednědobém horizontu. Když vyvíjíte nový produkt, s postupujícím časem velmi progresívně klesá potenciální přínos - pokud jej nedokážete uvést na trh včas, můžete či spíše musíte vývoj včas zastavit.
  Z tohoto důvodu bude dost často klesat (ovšem může to být i naopak - postpem času se mohou objevovat informace, které mohou význam zvyšovat).
• Na získaný užitek stejné hodnoty by nemělo být vynakládáno významně různé množství času - neplýtvat časem na činnosti, které přinášejí méně užitku, než jiné.

Pozor - klasifikace není statická.

• Naléhavost i důležitost se posuzují ve vztahu k disponibilní a požadované kapacitě v plánovacím časovém horizontu.
• Není jednoznačné, jak posuzovat (dva) nejnaléhavější záměry (je lepší uvažovat s pojmem "odložitelnost").
  • První má hodnotu 100, potřebuje 2 člověkodny a má lhůtu 10 kalendářních dnů.
    Druhý 1 člověkoden, lhůta 5 kalendářních a hodnota 50.
  • Zdánlivě je jejich bonita stejná, ovšem pro realizaci asi vybereme ten s kratší lhůtou (riziko, případně nesplnění termínu). Což funguje v relativním vyjádření (odložitelnost).
  • Úplně jiná situace nastane, pokud máme v časovém horizontu 10 kalendářních dnů k dispozici pouze 2 člověkodny (více práce než kapacity; pravděpodobně v této zjednodušené situaci bude lepší vybrat záměr s vyšším užitkem za předpokladu, že v bilanci kapacit již jsou normativní rezervy).
• Primárním hlediskem bude produktivita - kolik hodnoty vytvoří odhadovaný objem práce - činnosti s vyšší produktivitou musí mít přednost. Proto je nutno stanovovat hodnotu velmi zodpovědně - včetně všech vedlejších efektů a vazeb.

Je nutno průběžně přepočítávat naléhavost, důležitost i plán práce.

Pokud záměru přiřadíte hodnotu, je potřeba se zpětně vrátit a důkladně vyhodnotit, jestli a proč byla uvažovaná produktivita dosažena. Jedině tak lze zajistit realističnost odhadů - když budeme sami sebe konfrontovat s tím, jak dobře umíme plánovat. Na tom základě zlepšovat metody, mechanismy a parametry pro hodnocení záměrů.

Téma je poměrně obtížné. Pro správné chápání zde uvedeného pojetí je důležitá celá řada předpokladů (např. v oblasti řízení kapacity, zadávání úkolů, klasifikace cílů, vyjádření ekonomické efektivnosti atd.), pro které na této stránce není prostor. Je nutné je vysvětlit a ověřit nejlépe v konkrétních podmínkách - formou školení nebo případně souvislejšího textu, což si lze vyžádat.

Jak to dělat, aby to mělo smysl

Pokud člověk chce svůj čas smysluplně rozdělit mezi činnosti, které by měl dělat, musí dodržet elementární pravidla.

• Den má pouze 24 hodin.
• Ne každý umí dělat více prací současně. 😉
  Tím se myslí, že ve skutečnosti vždy pracuji právě na jediném úkolu.
• Je naprosto lhostejné, jak dlouho "by to mělo" trvat - podstatné je, nakolik přesný je odhad jak dlouho to bude trvat doopravdy.
• Pokud nemám dostatek (přebytek) vlastní kapacity a práci je možno zadat někomu jinému (např. i outsourcovat za předpokladu, že je nezbytné ji udělat), je nutno ji zadat a nedělat ji sám.

Pokud někdo chce pracovat s výrazně nižší, než optimální intenzitou ... tak tomu stejně nelze zabránit. Jenom je potřeba včas to zjistit (pokud je to někdo jiný) a zbavit se ho. Čemuž "byrokracie" s plánováním a vykazováním může pomoci. Pokud jsem to já sám, tak je potřeba to šikovně maskovat. 😉

Naléhavost požadavků není (nesmí být) direktivní. Realizátor nesmí přijmout úkol, na který nemá dostatek kapacit. Pokud má daná práce vyšší prioritu (hodnotu), tak musí "vrátit" úkoly, které nebude schopen zvládnout. Koordinátor, který dbá o využití kapacity, by měl mít dostatečně efektivní systém pro sledování skutečného využití kapacit (to souvisí se zadáváním úkolů). To platí i pro případ, kdy je člověk sám sobě koordinátorem. Je dobré si usnadňovat dodržování pravidel nastavením rutiny.

• Definovat, na kolik dnů předem je plán prací neměnný a jaká je nutná velikost rezerv (což je fakticky "spolehlivost" plánu). Nastavení (parametry) se musí průběžně aktualizovat podle skutečnosti (zpětného hodnocení).
• Získávat "co nejdřív co nejlepší informace", abychom se včas dozvěděli o tom, co bude potřeba dělat.
• Bránit se úkolům, které přicházejí pozdě - v čase, kdy je již nelze naplánovat. Dobře je to vidět na plánování schůzek, ale platí to pro všechny typy zadání - pokud pro ně v aktuálním platném kalendáři již není místo, je nutno je odmítnout.
• Pokud nový úkol odmítnout "nelze", odmítnout či odsunout (dohodnout se zadavateli) ty úkoly, které budou zařazením nového úkolu dotčeny (v kultivovaném prostředí by mělo být povinností odmítat práci, kterou nelze korektně zvládnout; toto souvisí s řízením rezerv, které je potřeba v plánu udržovat a s podporou korektnosti práce koordinátorů / manažerů; k takovýmto situacím dochází, pokud k nim dochází častěji než jednou za měsíc, je potřeba inovovat systém řízení kapacit v organizaci ~ samostatně).
• Musí být sjednána korektní pravidla pro stanovování limitních termínů (později) a v souvislosti s tím i pravidla pro přijímání a odmítání úkolů.

Eisenhowerův princip funguje tak, že kapacitu, která zbývá k dispozici po naplánování nevyhnutelných činností, přidělíme těm, které přinášejí největší užitek. V takovém pořadí, aby ty nejpřínosnější byly co nejméně ohroženy. Ale je zřejmé, že potřebujeme jednotné kritérium pro jejich uspořádání. Musíme si vybrat, do čeho se pustíme.

Je potřeba naučit se bojovat se snahou dělat všechno hned.

Plánovací kalendář

1. Chceme minimalizovat spotřebu času na záležitosti, které nemají rozvojový potenciál (nevytvářejí přírůstek užitku).
2. U téměř každého požadavku je nutno ověřit korektnost (čas, souvislosti, výsledek, ...)
3. Naplánovat pro každé zadání konkrétní činnosti. Činnost musí být nejméně minimální časový blok (obvykle hodina) a nejvíce maximální časový blok (pokud předpokládáme, že v každém dni jsou již předem stanovené bloky pro opakované činnosti, vychází jako největší použitelný časový blok práce mezi obědem a rutinními činnostmi na konci pracovní doby či analogický prostor dopoledne - tzn. 2-3 hodiny)
4. Stanovit nejistotu (rozsah rezerv pro konkrétní činnosti).
5. Pracovat v plánovaných blocích. Pracovat pouze na plánovaných aktivitách.
6. Neplánovat delší bloky skutečné činnosti než je rozumné (z hlediska produktivity / soustředění - zhruba 1 hodina). To umožňuje (pokud je to ergonomické) zařadit do posloupnosti dílčích činností jednoho většího úkolu zařadit i jednodušší práce, které lze dokončit v rámci jednoho bloku.
7. Nenechat se vyrušovat (viz "Jak bránit svůj čas").
8. Záznamy v plánovacím kalendáři musí být platné - ať již pro vás samotné nebo pro aplikační logiku musí platit, že volný čas je opravdu využitelný. Smyslem jeho vedení je vědět, kdy co chci dělat a kdy mám možnost udělat nově identifikované činnosti (reakce na požadavek).
9. Činnosti je žádoucí přesouvat co nejdříve (hned, jak se zjistí, že jejich provedení v původně plánovaném čase není reálné). Z toho plyne doporučení, že je lepší plánovat realisticky a nikoli podle principu "bylo by potřeba, aby…". Ušetříte čas jinak nutný na přesouvání.
10. Je nutno plánovat s rezervami a současně s tím udržovat zásobník jednodušších nebo snadno přerušitelných prací, pomocí kterého lze využít čas, který byl získán rychlejším než očekávaným průběhem naplánovaných aktivit (pokud další zásadní aktivita ma pevně stanovené zahájení).
    • Je rozumné práci provést jak nejrychleji to jde a přitom se nebát ji dokončit (tedy v případě nutnosti překročit časový limit), pokud je to v daném časovém prostoru možné (následné činnosti lze odložit).
    • Nepřerušovat, pokud to není nezbytně nutné. Aneb nejisté činnosti plánovat tak, aby za nimi následovaly pokud možno takové, které odložit lze.

Podmínky

• Je nutno evidovat, kolik času na co bylo spotřebováno.
• Musíte vědět, jaký prostor je nutno vyhradit na nevyhnutelné činnosti (kolikrát bude zvonit telefon, pokud není nikdo jiný, kdo by hovor měl přijmout).
• Aby to mělo smysl (bylo technicky jednoduché), musí se plánovat.
• Výsledky (tzn. původní plán a skutečnost), je nutno průběžně vyhodnocovat, zda jsou odhady časové náročnosti (kolik času se věnuje čemu) přijatelně přesné. Hledat příčiny zásadně nesprávných odhadů pracnosti. Následně je odstraňovat.

Kvalita limitovaná kapacitou

Viz principy -  v případě nedostatku kapacity není žádoucí ji věnovat záležitostem, které mají výrazně nižší přínos než jiné. Pokud již máme "normativní" produktivitu a očekávaný přínos dané aktivity, je to jednoduché - vypočítá se její časový limit.

• Nejdříve by se měl udělat výchozí návrh plánu práce a spotřeby kapacit. Ten představuje optimální & realistický odhad množství práce, která je potřebná pro 
• Potom se vypočítá limit. Pokud se zásadně rozcházejí, hledají se parametry, které je přípustné v zadání upravit (snažíme se najít takové, které výrazně sníží pracnost a současně neovlivní příliš negativně koncovou hodnotu výstupu).

Pokud není danou práci s takto vypočtenou kapacitou žádným způsobem realizovat, je potřeba:

• Přehodnotit (ověřit) hodnotu užitku.
• Ověřit správnost zadání (technická specifikace, ze které plynou vlastnosti a z nich plán práce).
• Pokud je obojí správně, je nutno zadání vrátit zadavateli nejlépe s doložením, pro jaké aktivity s jakou hodnotou je kapacita využívána.

Je dobré pokusit se:

• Uvažovat disponibilní denní kapacitu co nejblíže realitě (neignorovat neřiditelnou spotřebu času - je lepší si ze začátku plánovat vyšší ztráty, jinak s bude plánování kapacit jevit jako marný boj). Ztrátové časy evidovat, vyhodnocovat. Postupně rozvíjet dovednosti, které je pomohou snižovat.
• Analogicky sledovat a vyhodnocovat rozsah průběžně se vyskytujících požadavků, které zasahují do již vytvořeného plánu práce (viz příklad).
  • Podle obvyklého rozsahu na ně plánovat prostor - když se neobjeví, tak není problém rezervy využít pro práci v zásobníku.
  • Není potřeba ničí součinnost atd.; pokud je, tak poskytnutí & využití součinnosti musí mít velmi vysokou prioritu a mělo by se v 98% případů uskutečňovat v plánovaných časech - včetně toho, že plán není dogma a lze jej měnit k lepšímu, výjimečně i k horšímu.
  • V delším horizontu, než je limit pro změny plánu práce, uvažovat s obvyklým výskytem nových požadavků a nechat si na ně místo - opět plánovat rezervy (více samostatně a později, řízení rezerv a pořadí aktivit v zásobníku práce je poměrně náročné téma).

Podrobněji samostatně.