Jaké úsilí věnovat čemu a v jakém pořadí. Co je důležitost a co naléhavost. Proč nekompromisně oddělit práci a zábavu.
Uměl řídit spolupracovníky a zpracovávat informace. Doporučil nám organizovat si práci dle naléhavosti a důležitosti. Díky tomu si můžeme ujasnit, jak co nejlépe uspořádat činnosti, které chceme či musíme dělat. Jak ocenit "důsledky" (co získáme či ztratíme, když aktivitu dokončíme či neuděláme).
Na osobní úrovni se to možná jeví "zbytečně" komplikované, ale na firemní jde o princip řízení strategických záměrů - jaké zdroje čemu přidělit. Pokud chcete mít přijatelnou pravděpodobnost, že ze svým časem hospodaříte efektivně, tak to asi jednoduššeji nejde. Na obou úrovních s tím umíme pomoci a máme nástroje, které to usnadní.
Činnost | Práce/aktivita vykonávaná jedním subjektem v jednom čase. Z hlediska řízení času je toto dogma (samozřejmě nerozporujeme činnosti typu dýchání apod.). Pokud si plánujeme práci, musíme jít na skutečné elementární časové bloky. |
Časový blok | Doba, po kterou souvisle provádíme určitou činnost. Rozumná velikost bloku pro úkolování lidí je zhruba půl člověkodne, pro plánování vlastního času je zjevně nějaký problém, pokud sklouzneme k čemukoli menšímu než je hodina (pozor, jedná se o "vlastní" čas - prostor, který řídíme sami; tzn. nikoli obědy, porady apod.). V závislosti na charakteru vlastní práce bychom měli najít typologii činností a pro každý typ určit optimální velikost časového bloku. |
Limitní termín | Kdy musí být stanovený cíl dosažen. "Požadované" (sjednávané) datum dokončení by mělo být někde v polovině lhůty (pozor, nikoli od 'nyní', ale) od 'začátku práce' do limitního termínu. Viz též schéma (později). |
Naléhavost | Poměr mezi potřebným a disponibilním časem (čím více potřebného a čím méně disponibilního, tím je naléhavost vyšší). Závisí na pracnosti a termínu potřebného dosažení stanoveného cíle. Má dvě polohy - u dosud nepřijatých záležitostí a u činností, které již jsou v našem plánu práce. |
Důležitost | Význam, váha, potenciální přínos (viz dále). |
Požadavek | Podnět (vlastní či pocházející z okolního prostředí), který zatím nebyl přijat jako úkol (proto jeho důležitost ani naléhavost nejsou závazné - vyjadřují výchozí představu (např. okolí) o dané záležitosti. |
Úkol | Zadání (záměr, záležitost) - určuje smysl a cíl toho, že budeme provádět jednu nebo více činností. |
Dwight David Eisenhower byl za druhé světové války vrchním velitelem západních spojeneckých sil v Evropě. Později byl prezidentem USA. Je podle něj pojmenován Eisenhowerův princip - technika organizace práce (pořadí přidělování kapacity úkolům). Občas se označuje poněkud nešťastně jako řízení priorit. Což je možná nejen terminologický problém, protože existují velké rozdíly v chápání pojmu "priorita".
Eisenhower se velmi racionálně odmítal zabývat záležitostmi, které mohl vyřídit někdo jiný.
Na určení významu/důležitosti je dobré mít exaktní metodiku (viz též nástroje). Zjednodušeně "seznam", pomocí kterého bude možno jednotlivé aktivity ocenit. Dá se to dělat bez pomůcek, ale hlava obvykle moc spolehlivá není.
To je asi nejdůležitější sdělení - využijte veškeré své schopnosti a kapacitu k tomu, abyste našli interní či externí spolupracovníky, kteří tomu, co je potřeba dělat, budou moci věnovat dostatek kapacity a budou pro jednotlivé záležitosti mít co nejvíc znalostí a dovedností.
Abychom se věnovali tomu, co daném okamžiku přinese maximální užitek (vůči vynaložené kapacitě), činnosti mají být klasifikovány z hledisek důležitost a naléhavost. Bezpochyby pokud kterýkoli požadavek lze zadat členu řízeného týmu, je potřeba to udělat. Pokud můžete výkon přenést na externího realizátora, u kterého se vás organizace práce netýká, je to ideální možnost. U interního zadání pozor - nijak se tím nezbavujete zodpovědnosti za relizaci ani za určení pořadí, jelikož musíte zajistit fungování své procesní oblasti, nejen konkrétní úkol.
Pro lepší pochopení předpokládejme, že nemáme možnost zadat práci "jinam".
Natož když není čas se naučit se svým časem hospodařit. Což vede k otázce "Co dělat v takovém případě?" Odpověď znáte.
Problém je, že pokud se člověk neumí rozdělit na více výkonných entit, tak nedokáže dělat více věcí současně (rozumí se "právě teď", nikoli "souběžně"). Musí najít tu činnost, se kterou začne. Je nutno podle jediného kritéria seřadit, co dělat "musíme", což zahrnuje i to, co "chceme", pokud to opravdu chceme.
Je veskrze užitečné mít na správu úkolů (záměrů) a kapacit jednoznačný a jednoduchý mechanismus, který pomůže nepřehlédnout ani nezapomenout nic důležitého a neztrácet sílu přebíháním od jedné věci k jiné. Který umožní včas reagovat na měnící se podmínky.
Potřebujeme systém.
Na základě zkušeností s reálným využitím tohoto přístupu lze doporučit chápat Eisenhowerův princip jako inspiraci k vytvoření striktního systému pro uspořádání záměrů podle jejich užitečnosti (včetně limitního termínu). Praktická aplikace znamená vyvážit a sjednotit oba pohledy.
Jinak princip řízení naléhavosti a důležitosti postrádá smysl. Tím systémem může být třeba jednoduchá tabulka (není doporučen papír, protože se jednotlivé záměry špatně třídí, ale pokud jich je jenom pár a každý je na samostatném listu v kroužkovém bloku či něčem podobném, tak je vlastně i tato forma myslitelná).
Proto je doporučeným řešením využít digitální formu. Může být triviálně jednoduchá i sofistikovaný doplněk do termínového kalendáře. Máme nástroje a umíme pomoci. Náznak mechanismu je v článku "Nabídková cena...".
Je doporučeno rozdělit si to, co bychom měli dělat, do čtyř skupin.
Problém s doporučením uvedným u schématu je ten, že se neustále objevují nové aktivity. Proto nedává smysl "nejdříve". Je potřeba najít mechanismus, který nám umožní posoudit každý nový požadavek samostatně a zařadit jej na nejméně špatnou pozici v osobním plánu práce (kalendáři). Což znamená při každém dokončení nebo přidání činnosti kalendář aktualizovat.
Naléhavost je hodnota v čase.
Není ani potřeba, ani možné třídit podle dvou kritérií současně. Stejně jako nelze sčítat hodiny a minuty. Je potřeba to převést na společnou jednotku. Popravdě těch problémů je možná trošinku víc.
Potom je logické co nejdříve identfikovat záměry, které nebude možné v jejich časovém limitu z kapacitních důvodů zvládnout a neivestovat do nich pokud možno žádnou kapacitu. Případně přehodnotit jejich hodnotu.
Pokud pro určení pořadí musí být v jednom seznamu, jako třídící kritérium by se dala použít hodnota, připadající na jeden zbývající den lhůty. Jenže se to musí upravit množstvím práce, kterou je v té lhůtě potřeba udělat (detaily metodiky při imlementaci).
Zkrátka to není úplně jednoduché (bude model, prozatím článek Nabídková cena dle volné kapacity).
Krásně je proměnlivost výkonu vysvětlena v příběhu o vývoji nového modemu v knize Kritický řetěz. V čase se postupně mění naléhavost i důležitost. Nebude to pouze díky plynutí času, hlavní roli mají změny prostředí.
Pozor - klasifikace není statická.
Je nutno průběžně přepočítávat naléhavost, důležitost i plán práce.
Pokud záměru přiřadíte hodnotu, je potřeba se zpětně vrátit a důkladně vyhodnotit, jestli a proč byla uvažovaná produktivita dosažena. Jedině tak lze zajistit realističnost odhadů - když budeme sami sebe konfrontovat s tím, jak dobře umíme plánovat. Na tom základě zlepšovat metody, mechanismy a parametry pro hodnocení záměrů.
Téma je poměrně obtížné. Pro správné chápání zde uvedeného pojetí je důležitá celá řada předpokladů (např. v oblasti řízení kapacity, zadávání úkolů, klasifikace cílů, vyjádření ekonomické efektivnosti atd.), pro které na této stránce není prostor. Je nutné je vysvětlit a ověřit nejlépe v konkrétních podmínkách - formou školení nebo případně souvislejšího textu, což si lze vyžádat.
Pokud člověk chce svůj čas smysluplně rozdělit mezi činnosti, které by měl dělat, musí dodržet elementární pravidla.
Pokud někdo chce pracovat s výrazně nižší, než optimální intenzitou ... tak tomu stejně nelze zabránit. Jenom je potřeba včas to zjistit (pokud je to někdo jiný) a zbavit se ho. Čemuž "byrokracie" s plánováním a vykazováním může pomoci. Pokud jsem to já sám, tak je potřeba to šikovně maskovat. 😉
Naléhavost požadavků není (nesmí být) direktivní. Realizátor nesmí přijmout úkol, na který nemá dostatek kapacit. Pokud má daná práce vyšší prioritu (hodnotu), tak musí "vrátit" úkoly, které nebude schopen zvládnout. Koordinátor, který dbá o využití kapacity, by měl mít dostatečně efektivní systém pro sledování skutečného využití kapacit (to souvisí se zadáváním úkolů). To platí i pro případ, kdy je člověk sám sobě koordinátorem. Je dobré si usnadňovat dodržování pravidel nastavením rutiny.
Eisenhowerův princip funguje tak, že kapacitu, která zbývá k dispozici po naplánování nevyhnutelných činností, přidělíme těm, které přinášejí největší užitek. V takovém pořadí, aby ty nejpřínosnější byly co nejméně ohroženy. Ale je zřejmé, že potřebujeme jednotné kritérium pro jejich uspořádání. Musíme si vybrat, do čeho se pustíme.
Je potřeba naučit se bojovat se snahou dělat všechno hned.
Viz principy - v případě nedostatku kapacity není žádoucí ji věnovat záležitostem, které mají výrazně nižší přínos než jiné. Pokud již máme "normativní" produktivitu a očekávaný přínos dané aktivity, je to jednoduché - vypočítá se její časový limit.
Pokud není danou práci s takto vypočtenou kapacitou žádným způsobem realizovat, je potřeba:
Je dobré pokusit se:
Viz též přehled řízení času
Doporučení:
Zkrátka to není úplně triviální. Je účelné požádat o pomoc zvenčí. V tom případě stojí zato dobře vybírat toho, komu dává smysl věřit.
Baví nás to. Máme radost, když věci fungují. Rádi sdílíme zkušenosti.
Umíme odhadnout potenciál spolupráce. Vy také. Dohodneme se.