Eisenhowerův princip × priority × produktivita

Převis požadavků - boj s "operativou"

Vojevůdce nebo prezident vždy nutně bude mít víc požadavků na jeho účast, než může zvládnout. Proto si musí vybrat ty, kde je jeho kapacita nejvíce užitečná (jeho dlouhodobým zájmům). Eisenhower nám údajně doporučuje organizovat si práci dle naléhavosti a důležitosti. Díky tomu si máme ujasnit, jak co nejlépe uspořádat činnosti, které chceme či musíme dělat. Jak ocenit "důsledky" (co získáme či ztratíme, když aktivitu dokončíme či neuděláme).

• Smyslem (řízení času) je trvale (dlouhodobě) maximalizovat užitek na jednotku vynaloženého času.
  Abychom získávali čas a ostatní zdroje na nepracovní aktivity (spotřebu).
• Každý cíl (záměr/úkol) má údajně v tomto pojetí dva aspekty - pořadí a produktivitu (hodnotu/čas).
  • Pořadí závisí na naléhavosti. Zjednodušeně jak rychle se v čase snižuje přínos aktivity a pravděpodobnost dosažení výsledku (viz hodnota času). Mechanicky kolik času zbývá do doby, kdy bude zcela neúčelná.
    Otázka je, jak zahrnout rizika plynoucí z odkládání činností, které mají sice nižší naléhavost, ale větší význam (přínos). A případnou změnu užitku v čase. Jak vůbec řadit podle dvou kritérií?
  • Produktivita = tvorba (očekávaného) užitku na jednotku času. 
• Pokud máme víc práce, než kapacit, musíme určit:
  • Čemu se věnovat nejdřív.
  • S jakým časovou dotací (jaký je fatální termín & kolik máme volné kapacity).
  • Komplikuje se to tím, nakolik se dá kvalita omezit kapacitou (přesněji řečeno jaký je vztah vloženého času/úsilí a pravděpodobného užitku). To závisí především na přesnosti odhadu pracnosti a přínosu.

Na osobní úrovni se to možná jeví "zbytečně" komplikované, ale na firemní jde o princip řízení strategických záměrů - jaké zdroje čemu přidělit. Pokud chcete mít přijatelnou pravděpodobnost, že ze svým časem hospodaříte efektivně, tak to asi jednoduššeji nejde. Na obou úrovních s tím umíme pomoci a máme nástroje, které to usnadní. Zásadní přínos Eisenhowerova principu je v tom, že kdo se jej pokusí opravdu (nikoli formálně) použít, tak by měl dospět k závěru, že musí naléhavost a důležitost integrovat do jedné metriky.

Či spíše preventivně a proaktivně budovat vlnolamy, o které se budou rozbíjet ty "akutní" (operativní) zmatky, ve kterých je většinou zbytečné se angažovat. Mimochodem pokud ambici sledování a vyhodnocování spotřeby času dotáhnete až do úrovně (odhadu) hodnocení produktivity (získaného užitku), bude zajímavé analyzovat, jakého užitku bylo dosaženo "řešením průšvihů".

Pojďme společně hledat, jak by mohly takové vlnolamy vypadat. Jaké jsou obvyklé výmluvy, proč "...to nejde". Např. jaká je podstata "operativních porad".

Terminologie

Generál a prezident - jak chránil svoji kapacitu

Dwight David Eisenhower byl za druhé světové války vrchním velitelem západních spojeneckých sil v Evropě. Později byl prezidentem USA. Je podle něj pojmenován Eisenhowerův princip - technika organizace práce (pořadí přidělování kapacity úkolům). Občas se označuje poněkud nešťastně jako řízení priorit. Což je možná nejen terminologický problém, protože existují velké rozdíly v chápání pojmu "priorita".

Eisenhower se velmi racionálně odmítal zabývat záležitostmi, které mohl vyřídit někdo jiný. Uměl řídit spolupracovníky a zpracovávat informace. 

• Uvědomoval si svoji zodpovědnost a omezenou kapacitu. Proto průběžně kultivoval své okolí tak, aby se k němu vůbec nedostaly záležitosti, které může řešit někdo jiný. Ono už jenom zjistit, o co jde, je plýtvání časem.
• U toho, co se k němu zabýval, dokázal (snažil se co nejlépe) odhadnout kolik času má které záležitosti věnovat. Tím realizoval výběr podle důležitosti a naléhavosti.
• Popularitu tomuto principu získává působivé zjednodušení a schéma.
  • U každého požadavku na vaši kapacitu se ptáte (ať už sám sebe nebo toho, kdo s ním přichází), kdo jiný to může vyřídit (proč k tomu dotyčný potřebuje vás - proč s tím otravuje).
  • Nakolik je to důležité a naléhavé (pozor na změnu důsledků v čase). Zjevně kritické místo - viz dále.
  • Což by mohlo fungovat u řídících pracovníků, pokud jsou přiměřeně schopní a umí se obklopit schopnými lidmi.

Na určení významu/důležitosti je dobré mít exaktní metodiku (viz též nástroje). Zjednodušeně "seznam", pomocí kterého bude možno jednotlivé aktivity ocenit. Dá se to dělat bez pomůcek, ale hlava obvykle moc spolehlivá není.

• Potřebujete vědět, čemu je rozumné věnovat se prioritně a kolik je možné tomu věnovat kapacity. Jinak hrozí chaos - v projektovém řízení se traduje historka, kdy tento aspekt v jedné firmě nezvládli - po nasazení klasifikace meli během pár týdnů všechny požadavky v kategorii "A" (nejdůležitější). Tak zavedli kategorie A s jednou a dvěma plus. Vzápětí byly všechny požadavky v kategorii "A++". Byly totiž stanovovány subjektivně (popř. "dohodou", což je totéž).
  • Pro důležitost lidských činností platí, že jen velmi malá část aktivit má velmi vysokou hodnotu. ostatní se musí podělit o bezvýznamnost a průměr.
  • Takže použijete takový systém, aby se význam dal vyjádřit údajem, který se dá použít jako rozvrhová základna, podle ní přidělíte část disponibilní kapacity i pořadí. Je potřeba hodně přísně posuzovat potenciál.
  • Je potřeba počítat s tím, že se pořadí dříve zařazených aktivit může měnit. 
• Tento princip lze nejlépe uplatnit v případě, kdy máte dostatek schopných spolupracovníků a umíte je přimět k práci. Což nemůže nikdy škodit a pokud budujete firmu, je to klíčový faktor konkurenceschopnosti.
• Pokud jej dokážete tvůrčím způsobem aplikovat, má velký význam i pro jednotlivce. Stejně jako při řízení týmu je velmi dobré umět efektivně outsourcovat všechno, co lze (co dává smysl; za předpokladu potřebné flexibility dostupných kapacit, což by ve většině případů měla být klíčová výhoda externího poskytovatele).

To je asi nejdůležitější sdělení - využijte veškeré své schopnosti a kapacitu k tomu, abyste našli interní či externí spolupracovníky, kteří tomu, co je potřeba dělat, budou moci věnovat dostatek kapacity a budou pro jednotlivé záležitosti mít co nejvíc znalostí a dovedností.

Čím je Eisenhowerův princip užitečný

Abychom se věnovali tomu, co daném okamžiku přinese maximální užitek (vůči vynaložené kapacitě), činnosti mají být klasifikovány z hledisek důležitost a naléhavost. Bezpochyby pokud kterýkoli požadavek lze zadat členu řízeného týmu, je potřeba to udělat. Pokud můžete výkon přenést na externího realizátora, u kterého se vás organizace práce netýká, je to ideální možnost. U interního zadání pozor - nijak se tím nezbavujete zodpovědnosti za relizaci ani za určení pořadí, jelikož musíte zajistit fungování své procesní oblasti, nejen konkrétní úkol.

Pro lepší pochopení předpokládejme, že nemáme možnost zadat práci "jinam".

• Princip se využívá pro uspořádání aktivit podle významu a termínu (viz dále).
• Neříká, jak poznat, do které kategorie aktivita patří. Předpokládá se, že to víme.
• Když je máte roztříděné do čtyř skupin, máte začít s těmi, které jsou naléhavé a současně důležité. Což příčetný člověk dělá tak jako tak. Žádné doporučení, kterou ze dvou rovnocenných skupin (urgentní & nedůležité | důležité & neurgentní) upřednostnit. Čímž se to celé naprosto shodí.
• Neporadí, co dělat, když přese všechno třídění máme víc práce, než kapacit.

Natož když není čas se naučit se svým časem hospodařit. Což vede k otázce "Co dělat v takovém případě?" Odpověď znáte.

Problém je, že pokud se člověk neumí rozdělit na více výkonných entit, tak nedokáže dělat více věcí současně (rozumí se "právě teď", nikoli "souběžně"). Musí najít tu činnost, se kterou začne. Je nutno podle jediného kritéria seřadit, co dělat "musíme", což zahrnuje i to, co "chceme", pokud to opravdu chceme.

• Co všechno "musíme"? Jak získat a udržet nadhled?
• Jak zohlednit nejistoty a rizika nebo vazby na jiné činnosti?
• Jak stanovit hodnotu (přínos - význam - důležitost)?

Je veskrze užitečné mít na správu úkolů (záměrů) a kapacit jednoznačný a jednoduchý mechanismus, který pomůže nepřehlédnout ani nezapomenout nic důležitého a neztrácet sílu přebíháním od jedné věci k jiné. Který umožní včas reagovat na měnící se podmínky.

Potřebujeme systém.

Na základě zkušeností s reálným využitím tohoto přístupu lze doporučit chápat Eisenhowerův princip jako inspiraci k vytvoření striktního systému pro uspořádání záměrů podle jejich užitečnosti (včetně limitního termínu). Praktická aplikace znamená vyvážit a sjednotit oba pohledy.

• Převést naléhavost a důležitost na pořadí se zohledněním rizik a vazeb.
• Využít k tomu hodnotu jednotlivých záměrů. Většinou nebude stačit "malá - střední - velká" (i kdyby to stačit mělo, je potřeba to převést na počitatelné jednotky, např. 10-50-200, přičemž zjistíte, že je mnohem lepší vyjádřit hodnotu v její přirozené formě - v penězích).
  Může být trošku sporné, zda brát absolutní hodnotu nebo produktivitu. Pokud ovšem správně reflektujeme rizikovost rozsáhlejších aktivit, mělo by být jednoznačné řídit se absolutní hodnotou. Ty komplexnější záležitosti dle možností rozsekat na co nejmenší (tohle se musí prezentovat samostatně na příkladu).
• Musíme počítat s disponibilní kapacitou a odhady pracnosti jednotlivých záměrů (s tím, že obojí nutno průběžně upřesňovat).
  Pokud víte o jednodušším způsobu, rádi se přijdeme podívat.

Jinak princip řízení naléhavosti a důležitosti postrádá smysl. Tím systémem může být třeba jednoduchá tabulka (není doporučen papír, protože se jednotlivé záměry špatně třídí, ale pokud jich je jenom pár a každý je na samostatném listu v kroužkovém bloku či něčem podobném, tak je vlastně i tato forma myslitelná).

• V papírové podobě se dá zajistit identifikace, vyjádření hodnoty i pořadí.
• Hůř se dělají vazby (co závisí na čem).
• Ještě hůř se zjišťuje a alokuje volná kapacita.

Proto je doporučeným řešením využít digitální formu. Může být triviálně jednoduchá i sofistikovaný doplněk do termínového kalendáře. Máme nástroje a umíme pomoci. Náznak mechanismu je v článku "Nabídková cena...".

Jak určit naléhavost a důležitost aktivit

Je doporučeno rozdělit si to, co bychom měli dělat, do čtyř skupin.

• NN ... nespěchá, nedůležité.
• ND ... nespěchá, důležité.
• SN ... spěchá, nedůležité.
• SD ... spěchá, důležité.

• Důležitost je zjednodušeně potenciál užitku. Hodnota, kterou provedením činnosti získáme (čistá, tedy po odečtení nákladů aktivity). Postupně se snižuje, protože s ubíhajícím časem se snižuje pravděpodobnost a rozsah dosažený zamýšlených cílů, popř. hodnota získaných výstupů devalvuje. Mění se i z jiných důvodů.
• Naléhavost aktivit je podíl plánované rezervy vůči době do vypršení časového limitu nebo zbývající práci ku disponibilní kapacitě ve stejné lhůtě. Ta  se v čase obvykle zvyšuje (tak, jak se blíží termín jejich splnění; obvyklé pojetí - tedy prostý počet dnů do ukončení lhůty - je hodně statické ~ později samostatně).
• Přijatelné třídění požadavků má být založeno na obou hlediscích. Ovšem není zcela zřejmé, co je už "naléhavé" (nemohou to být jenom dny, musel by to být poměr mezi očekávaným trváním dokončení a disponibilní lhůtou - ale i to je obtížné, jelikož se pořadí dle tohoto poměru bude v čase měnit) nebo "důležité"? Možná lze určit podíl času, který chce věnovat důležitým úkolům. Jednotlivým úrovním důležitosti přidělit časovou kvótu. To je ovšem také značně statické a navíc mechanické.
  • Práce mají přidělenu potřebnou kapacitu.
  • Při nedostatku kapacit ty méně důležité aktivity omezit, popř. je včas zrušit (a přijmout důsledky).
  • Počítat s tím, že se budou stále objevovat nové úkoly.

Problém s doporučením uvedným u schématu je ten, že se neustále objevují nové potřeby. Proto nedává smysl "nejdříve". Je potřeba najít mechanismus, který nám umožní každý nový požadavek posoudit samostatně a zařadit jej na nejméně špatnou pozici v osobním plánu práce (kalendáři). Což znamená při každém dokončení nebo přidání činnosti všechny přepočítat a kalendář aktualizovat.

Naléhavost je hodnota v čase. 

Není ani potřeba, ani možné třídit podle dvou kritérií současně. Stejně jako nelze sčítat hodiny a koruny. Je potřeba to převést na společnou jednotku. Popravdě těch problémů je možná trošinku víc.

• Naším cílem je určit pořadí, v jakém se budeme identifikovanými činnostmi zabývat. Začátek a konec je jasný - nejdříve se zabýváme tím, co spěchá a co je důležité. Pochybnost - je na prvním místě aktivita s hodnotou 100 a dobou na dokončení 10 nebo ta se stejnou hodnotou a dobou na dokončení 5 (a máme méně než 15 jednotek času & více jak 10)? Tady již rozhoduje to, jaké využití máme pro nevyužitý čas, popř. úroveň averze na riziko.
• Pro další úroveň - je lepší začít s "důležitými a málo spěchajícími" nebo těmi "hodně spěchající nedůležité"? Ta druhá možnost by platila, pokud je nezbytné udělat všechno, co je známo. Pokud by bylo nutno (a možno) zvládnout všechno, tak je pořadí dáno termínem plnění. Ale to je fiktivní situace.
• Pokud není potřeba/možno dělat všechno (možná samostatě řídíme činnosti, které nelze neprovést), tak je jediné logické pořadí - podle důležitosti (hodnoty).

Potom je logické co nejdříve identifikovat záměry, které nebude možné v jejich časovém limitu z kapacitních důvodů zvládnout a neivestovat do nich pokud možno žádnou kapacitu. Případně přehodnotit jejich hodnotu.

Pokud pro určení pořadí musí být v jednom seznamu, jako třídící kritérium by se dala použít hodnota, připadající na jeden zbývající den lhůty. Jen se to musí upravit množstvím práce, kterou je v té lhůtě potřeba udělat (detaily metodiky při imlementaci). 

• Plánujeme na období odpovídající nejdelší známé lhůtě.
• Primárně musíme seřadit činnosti podle lhůty
• Pokud máme dost kapacity na všechny činnosti v jejich lhůtě, není co řešit.
• Jinak musíme vyřadit činnosti, na které není v jejich lhůtě dost kapacity.
• Musíme opatrně, protože podstatná je celková produktivita za plánované období (v principu se snažíme mít toto období "co nejdelší" = motivace k co nejvčasnější identifikaci úkolu, detaily individuálně).

Zkrátka to není úplně jednoduché (bude model, prozatím článek Nabídková cena dle volné kapacity).

Jak plánovat kapacity

Krásně je proměnlivost výkonu vysvětlena v příběhu o vývoji nového modemu v knize Kritický řetěz. V čase se postupně mění naléhavost i důležitost. Nebude to pouze díky plynutí času, hlavní roli mají změny prostředí.

• Naléhavost určuje poměr potřebného času na splnění či dokončení (náročnosti) a zbývajícího času (každý záměr má časový limit a měli bychom ho znát) resp. volné kapacity v daném období.
  Mění se každý den.
• Důležitost je užitek (hodnota, nejlépe vyjádřit v penězích) minimálně ve střednědobém horizontu. Když vyvíjíte nový produkt, s postupujícím časem velmi progresívně klesá potenciální přínos - pokud jej nedokážete uvést na trh včas, můžete či spíše musíte vývoj včas zastavit.
  Z tohoto důvodu bude dost často klesat (ovšem může to být i naopak - postpem času se mohou objevovat informace, které mohou význam zvyšovat).
• Na získaný užitek stejné hodnoty by nemělo být vynakládáno významně různé množství času - neplýtvat časem na činnosti, které přinášejí méně užitku, než jiné.

Pozor - klasifikace není statická.

• Naléhavost i důležitost se posuzují ve vztahu k disponibilní a požadované kapacitě v plánovacím časovém horizontu. Ten je pravděpodobně dán nejdelším z aktuálně uvažovaných záměrů. Zajímavou roli může hrát dynamický časový limit (aneb záměr má hodnotu 100, když skončí za týden, hodnotu 10, když za dva, nulu nebo mínus když později - jaká je "naléhavost" takové záležitosti, jak to porovnávat s ostatními).
• Není jednoznačné, jak posuzovat (dva) nejnaléhavější záměry (je lepší uvažovat s pojmem "odložitelnost").
  • První má hodnotu 100, potřebuje 2 člověkodny a má lhůtu 10 kalendářních dnů.
    Druhý 1 člověkoden, lhůta 5 kalendářních a hodnota 50.
    Máme dostatek volné kapacity.
  • Zdánlivě je jejich bonita stejná, ovšem pro realizaci asi vybereme jako první ten s kratší lhůtou (riziko, případně nesplnění termínu). Což funguje v relativním vyjádření (odložitelnost).
    Pozor, je důležité vnímat, že obvykle s množstvím práce & dobou trvání roste i nejistota, takže jak spotřebu práce, tak trvání je potřeba vyjadřovat se zohledněním úrovně nejistoty a rizik
  • Úplně jiná situace nastane, pokud máme v časovém horizontu 10 kalendářních dnů k dispozici pouze 2 člověkodny (více práce než kapacity; pravděpodobně v této zjednodušené situaci bude lepší vybrat záměr s vyšším užitkem za předpokladu, že v bilanci kapacit již jsou normativní rezervy).
• Primárním hlediskem bude produktivita - kolik hodnoty vytvoří odhadovaný objem práce - činnosti s vyšší produktivitou musí mít přednost. Proto je nutno stanovovat hodnotu velmi zodpovědně - včetně všech vedlejších efektů a vazeb.

Je nutno průběžně přepočítávat naléhavost, důležitost i plán práce.

Pokud záměru přiřadíte hodnotu, je potřeba se zpětně vrátit a důkladně vyhodnotit, jestli a proč byla uvažovaná produktivita dosažena. Jedině tak lze zajistit realističnost odhadů - když budeme sami sebe konfrontovat s tím, jak dobře umíme plánovat. Na tom základě zlepšovat metody, mechanismy a parametry pro hodnocení záměrů.

Téma je poměrně obtížné. Pro správné chápání zde uvedeného pojetí je důležitá celá řada předpokladů (např. v oblasti řízení kapacity, zadávání úkolů, klasifikace cílů, vyjádření ekonomické efektivnosti atd.), pro které na této stránce není prostor. Je nutné je vysvětlit a ověřit nejlépe v konkrétních podmínkách - formou školení nebo případně souvislejšího textu, což si lze vyžádat.

Jak to dělat, aby to mělo smysl

Pokud člověk chce svůj čas smysluplně rozdělit mezi činnosti, které by měl dělat, musí dodržet elementární pravidla.

• Den má pouze 24 hodin.
• Ne každý umí dělat více prací současně. 😉
  Tím se myslí, že ve skutečnosti vždy pracuji právě na jediném úkolu.
• Je naprosto lhostejné, jak dlouho "by to mělo" trvat - podstatné je, nakolik přesný je odhad jak dlouho to bude trvat doopravdy.
• Pokud nemám dostatek (přebytek) vlastní kapacity a práci je možno zadat někomu jinému (např. i outsourcovat za předpokladu, že je nezbytné ji udělat), je nutno ji zadat a nedělat ji sám.

Pokud někdo chce pracovat s výrazně nižší, než optimální intenzitou ... tak tomu stejně nelze zabránit. Jenom je potřeba včas to zjistit (pokud je to někdo jiný) a zbavit se ho. Čemuž "byrokracie" s plánováním a vykazováním může pomoci. Pokud jsem to já sám, tak je potřeba to šikovně maskovat. 😉

Naléhavost požadavků není (nesmí být) direktivní. Realizátor nesmí přijmout úkol, na který nemá dostatek kapacit. Pokud má daná práce vyšší prioritu (hodnotu), tak musí "vrátit" úkoly, které nebude schopen zvládnout. Koordinátor, který dbá o využití kapacity, by měl mít dostatečně efektivní systém pro sledování skutečného využití kapacit (to souvisí se zadáváním úkolů). To platí i pro případ, kdy je člověk sám sobě koordinátorem. Je dobré si usnadňovat dodržování pravidel nastavením rutiny.

• Definovat, na kolik dnů předem je plán prací neměnný a jaká je nutná velikost rezerv (což je fakticky "spolehlivost" plánu). Nastavení (parametry) se musí průběžně aktualizovat podle skutečnosti (zpětného hodnocení).
• Získávat "co nejdřív co nejlepší informace", abychom se včas dozvěděli o tom, co bude potřeba dělat.
• Bránit se úkolům, které přicházejí pozdě - v čase, kdy je již nelze naplánovat. Dobře je to vidět na plánování schůzek, ale platí to pro všechny typy zadání - pokud pro ně v aktuálním platném kalendáři již není místo, je nutno je odmítnout.
• Pokud nový úkol odmítnout "nelze", odmítnout či odsunout (dohodnout se zadavateli) ty úkoly, které budou zařazením nového úkolu dotčeny (v kultivovaném prostředí by mělo být povinností odmítat práci, kterou nelze korektně zvládnout; toto souvisí s řízením rezerv, které je potřeba v plánu udržovat a s podporou korektnosti práce koordinátorů / manažerů; k takovýmto situacím dochází, pokud k nim dochází častěji než jednou za měsíc, je potřeba inovovat systém řízení kapacit v organizaci ~ samostatně).
• Musí být sjednána korektní pravidla pro stanovování limitních termínů (později) a v souvislosti s tím i pravidla pro přijímání a odmítání úkolů.

Eisenhowerův princip funguje tak, že kapacitu, která zbývá k dispozici po naplánování nevyhnutelných činností, přidělíme těm, které přinášejí největší užitek. V takovém pořadí, aby ty nejpřínosnější byly co nejméně ohroženy. Ale je zřejmé, že potřebujeme jednotné kritérium pro jejich uspořádání. Musíme si vybrat, do čeho se pustíme.

Je potřeba naučit se bojovat se snahou dělat všechno hned.

Plánovací kalendář

1. Chceme minimalizovat spotřebu času na záležitosti, které nemají rozvojový potenciál (nevytvářejí přírůstek užitku).
2. U téměř každého požadavku je nutno ověřit korektnost (čas, souvislosti, výsledek, ...)
3. Naplánovat pro každé zadání konkrétní činnosti. Činnost musí být nejméně minimální časový blok (obvykle hodina) a nejvíce maximální časový blok (pokud předpokládáme, že v každém dni jsou již předem stanovené bloky pro opakované činnosti, vychází jako největší použitelný časový blok práce mezi obědem a rutinními činnostmi na konci pracovní doby či analogický prostor dopoledne - tzn. 2-3 hodiny)
4. Stanovit nejistotu (rozsah rezerv pro konkrétní činnosti).
5. Pracovat v plánovaných blocích. Pracovat pouze na plánovaných aktivitách.
6. Neplánovat delší bloky skutečné činnosti než je rozumné (z hlediska produktivity / soustředění - zhruba 1 hodina). To umožňuje (pokud je to ergonomické) zařadit do posloupnosti dílčích činností jednoho většího úkolu zařadit i jednodušší práce, které lze dokončit v rámci jednoho bloku.
7. Nenechat se vyrušovat (viz "Jak bránit svůj čas").
8. Záznamy v plánovacím kalendáři musí být platné - ať již pro vás samotné nebo pro aplikační logiku musí platit, že volný čas je opravdu využitelný. Smyslem jeho vedení je vědět, kdy co chci dělat a kdy mám možnost udělat nově identifikované činnosti (reakce na požadavek).
9. Činnosti je žádoucí přesouvat co nejdříve (hned, jak se zjistí, že jejich provedení v původně plánovaném čase není reálné). Z toho plyne doporučení, že je lepší plánovat realisticky a nikoli podle principu "bylo by potřeba, aby…". Ušetříte čas jinak nutný na přesouvání.
10. Je nutno plánovat s rezervami a současně s tím udržovat zásobník jednodušších nebo snadno přerušitelných prací, pomocí kterého lze využít čas, který byl získán rychlejším než očekávaným průběhem naplánovaných aktivit (pokud další zásadní aktivita ma pevně stanovené zahájení).
    • Je rozumné práci provést jak nejrychleji to jde a přitom se nebát ji dokončit (tedy v případě nutnosti překročit časový limit), pokud je to v daném časovém prostoru možné (následné činnosti lze odložit).
    • Nepřerušovat, pokud to není nezbytně nutné. Aneb nejisté činnosti plánovat tak, aby za nimi následovaly pokud možno takové, které odložit lze.

Podmínky

• Je nutno evidovat, kolik času na co bylo spotřebováno.
• Musíte vědět, jaký prostor je nutno vyhradit na nevyhnutelné činnosti (kolikrát bude zvonit telefon, pokud není nikdo jiný, kdo by hovor měl přijmout).
• Aby to mělo smysl (bylo technicky jednoduché), musí se plánovat.
• Výsledky (tzn. původní plán a skutečnost), je nutno průběžně vyhodnocovat, zda jsou odhady časové náročnosti (kolik času se věnuje čemu) přijatelně přesné. Hledat příčiny zásadně nesprávných odhadů pracnosti. Následně je odstraňovat.

Kvalita limitovaná kapacitou

Viz principy -  v případě nedostatku kapacity není žádoucí ji věnovat záležitostem, které mají výrazně nižší přínos než jiné. Pokud již máme "normativní" produktivitu a očekávaný přínos dané aktivity, je to jednoduché - vypočítá se její časový limit.

• Nechceme věnovat čas do něčeho, co je méně efektivní než ostatní činnosti. Může se zdát, že to neplatí, pokud nemáme kapacitu na 100% využitou, ale to není tak jednoduché - měli bychom mít nastavený (empiricky upřesňovat, začít na Paretovi) limit naplnění kapacit.
• Nejdříve udělat výchozí návrh plánu práce a spotřeby kapacit - optimální & realistický odhad množství práce, která je potřebná pro realizaci záměru.
• Potom se vypočítá limit. Pokud se zásadně rozcházejí, hledají se parametry, které je přípustné v zadání upravit (snažíme se najít takové, které výrazně sníží pracnost a současně neovlivní příliš negativně koncovou hodnotu výstupu).

Pokud není danou práci s takto vypočtenou kapacitou žádným způsobem realizovat, je potřeba:

• Přehodnotit (ověřit) hodnotu potenciálního užitku.
• Ověřit správnost zadání (technická specifikace, ze které plynou vlastnosti a z nich plán práce).
• Pokud je obojí správně, je nutno zadání vrátit zadavateli nejlépe s doložením, pro jaké aktivity s jakou hodnotou je kapacita využívána. Pokud je to vlastní záměr, je účelné jej v takto rozpracovaném stavu odložit na dobu, kdy se něco změní.

Bez plánu využití kapacity to nejde.

Je dobré pokusit se:

• Uvažovat disponibilní denní kapacitu co nejblíže realitě (neignorovat neřiditelnou spotřebu času - je lepší si ze začátku plánovat vyšší ztráty, jinak s bude plánování kapacit jevit jako marný boj). Ztrátové časy evidovat, vyhodnocovat. Postupně rozvíjet dovednosti, které je pomohou snižovat.
• Analogicky sledovat a vyhodnocovat rozsah průběžně se vyskytujících požadavků, které zasahují do již vytvořeného plánu práce (viz příklad).
  • Podle obvyklého rozsahu na ně plánovat prostor - když se neobjeví, tak není problém rezervy využít pro práci v zásobníku.
  • Není potřeba ničí součinnost atd.; pokud je, tak poskytnutí & využití součinnosti musí mít velmi vysokou prioritu a mělo by se v 98% případů uskutečňovat v plánovaných časech - včetně toho, že plán není dogma a lze jej měnit k lepšímu, výjimečně i k horšímu.
  • V delším horizontu, než je limit pro změny plánu práce, uvažovat s obvyklým výskytem nových požadavků a nechat si na ně místo - opět plánovat rezervy (více samostatně a později, řízení rezerv a pořadí aktivit v zásobníku práce je poměrně náročné téma).

Podrobněji samostatně. Vypadá to komplikovaně. Náročné na evidenci. Zkuste to.