Cíle - práce - výsledky

Navazuji na původní výkřik "SMART cíle jsou špatná a nadužívaná metodika". Už je k dispozici rozbor co je to "SMART". Zkusme si vyjasnit, co je cíl (což bude obtížné, tento pojem je hodně špatný a nadužívaný… 😎 …jak jej užívat správně). 

Diskuse o cílech a MBO a S.M.A.R.T. principu je hodně zmatená. Ona to vlastně není diskuse, spíš spousta protichůdných tvrzení (odkazy vednou na LinkedIn).

• Mantra SMART.
• Osobní cíle - zajímavé a kontroverzní tvrzení, že osobní cíle znamenají, že "každý dělá sám na sebe". Popravdě až úsměvné, jak moc se dají naprosto elementární principy řízení zdeformovat. 
• Poněkud zmatená úvaha o nastavování cílů.

Měli bychom ci položit otázky:

• Čeho konkrétně chceme s pomocí cílů dosáhnout?
• Co je "cíl", co "úkol", co pracovní povinnost, výsledek, normativ atd.?
• Jak "cíl" stanovit? A co s tím potom? Jak je to s vyhodnocením plnění?

P. F. Drucker - otec moderního managementu

Na dané téma jsem si vytvořil názor na základě práce P. F. Druckera, který je mimo jiné spoluatorem koncepce řízením podle cílů (kniha Practice of management). Především však dle praxe a zdravého rozumu. Proto jsem čím dál víc zoufalý z výkřiků, které podle mého názoru nemají s cíli, S.M.A.R.T. nebo MBO vůbec nic společného. Jsem si jistý, že "objective" v MBO znamená "úkol". Na úkoly dává smysl uplatňovat princip S.M.A.R.T.

Pokud chápeme cíl jako něco, čeho chceme dosáhnout (místa, pozice, úrovně…), tak přece není možné se "řídit pomocí cílů". Když jedeme autem, nelze jej řídit pomocí místa, kam chceme dojet. Nutno použít volant, akcelerátor a brzdy.

Začal jsem pochybovat, zda je mé pojetí pravdivé/korektní.

Člověk si na něco udělá názor a ten si žije vlastním životem, jak do něj narážejí zkušenosti a podněty. Může se od původního zdroje celkem dost vzdálit. Bylo by hloupé zuřivě rozporovat něco, co by bylo víceméně správně. Nedávno jsem si půjčil To nejdůležitější z Druckera a když jsem prolétnul kapitolu o MBO, tak jsem zjistil, že bych si ty svoje názory měl ověřit.

Tak jsem se zavrtal do podkladů. Prošel jsem knihovnu, ve které mám od dob, kdy jsem učil na katedře řízení ESF MU, poměrně slušné množství literatury. Strávil jsem víkend vyhledáváním. Našel jsem to, co P. F. Drucker napsal. Bohužel jsem nesehnal The Practice of Management, mám pocit, že tam uvedený popis byl zdrojem mé představy (někde jsem viděl formuláře, které se měly používat). Zkonfrontoval s realitou. Našel jsem originál The Essential Drucker, protože formulace v českém překladu mi přišly opravdu zvláštní. Nakonec jsem si původní názor potvrdil či posílil.

Čemu ne/má smysl říkat "cíl" - příklady

Cíl je to, čeho chcete dosáhnout (viz též rozdíl mezi cílem a přáním):

• Kvalifikovat se na olympiádu.
• Zhubnout 5% výchozí hmotnosti.
• Napsat knihu.
• Implementovat nový informační systém.
• Změnit systém řízení firmy na procesně orientovaný.
• Posílit postavení na trhu uvedením nového prodkuktu.
• Získat do konce roku X nových zákazníků (normativní očekávaný objem prodeje v příštích 5 letech).

Výsledky nemohou cílem - jsou důsledkem aktivit či nicnedělání. Parafrázují výše naznačené cíle.

• Stupně vítězů na olympiádě (zlato) sice jako cíl vypadají, je však "přání".
  Popř. důsledek tvrdého tréninku, sebekázně a toho, že jsem se kvalifikoval a navíc jsem měl štěstí a formu ve správný okamžik.
• Být štíhlý, hbitý a úžasný.
  Důsledek toho, že jsem dokázal zhubnout (v mém případě 20%).
• Být slavný.
  Podařilo se mi napsat opravdu úspěšnou knihu a dokázal jsem její úspěch využít.
• Tržby, zisk, příspěvek na krytí apod.
  Vyjadřují dobře - zejména v čase - celkovou úroveň daného jevu (výkon) - např. vývoj prodejů, úroveň ekonomické efektivnosti. Neříkají, jakým (konkrétním) způsobem mají být dosaženy, tedy jejich "žádoucí" úroveň je odhad. Navíc jsou obvykle závislé na mnoha nezávislých faktorech.
  Co se týče hrubého zisku, příkladů s výrobou na sklad nebo jiných demoličních způsobů, jak krátkodobě vykázat žádoucí číslo, je víc než dost. Veškeré agregátní ukazatale představují důsledky - primárně vývoje trhu, práce v minulých obdobích atd. Na každý podobný ukazatel lze vznést nekonečno otázek na to, jaká je struktura výsledné hodnoty. Je obtížné nebo nemožné určit a zpětně zjistit podíl individuálního úsilí na dosaženém výsledku. Prostě nepoužitelné.
• Prodeje konkrétních produktů v naturálním vyjádření nebo jednotková spotřeba zdrojů, popř. zmetkovitost, podíl neshod či reklamací se zdají být "použitelné", ale zkuste si je sjednat a po čtvrt roce vyhodnocovat (ať už budou v relativním nebo absolutním vyjádření). Když dorazíte do cíle, tak to tím končí?
• Znáte další metriky, kterým říkáte "cíle"?

Snažil jsem se zjistit, jak využít OKR, ale přijdou mi zvláštní dva aspekty - jednak se pro sjednání (spíš stanovení) "objective" má použít 3-5 "klíčových výsledků". Také se prý nemají dotahovat až na osobní úroveň. Což mi přijde legrační (protože jen na osobní úrovni má smysl sjednávat "cokoliv"), navíc v přímém rozporu s tím, co jsem viděl v praxi. Konkrétní cíl lze propojit pouze s jeho vlastním výsledkem, více metrik nedává smysl. Chápu, že ve velkých firmách to může někomu připadat zajímavé (kdo má zájem o diskusi, přihlaste se).

Aspekt "měřitelná kritéria" znamená, že zadavatel a realizátor se dokáží shodnout, jaká přibližná hodnota výsledku může být důsledkem zamýšlených změn a proč včetně tolerance... jenže potom se ta konkrétní hodnota stává naprosto nezajímavou, podstatnými se stávají odchylky od podoby a dopadů prováděných změn. Popř. od očekávaných důsledků prováděných změn.
Nevíme, jakým způsobem dostáhnout 12% zvýšení či snížení čehokoli a to číslo vyjadřuje náš názor, že by bylo pěkné - možná i názor, že by mělo být možné - dosáhnut této změny, ale nelze jednoznačně zdůvodnit, proč právě 12%.

P. F. Drucker ve zmíněném Essential... uvádí řadu pohledů a doporučení, ze kterých jasně vyplývá, co je účelné považovat za cíl a jak řídit pomocí úkolů.

Strategii formulovat včetně strategických cílů

První úroveň je jednoznačná. Cíle na úrovni organizace = záměry (to je přesně to, čeho chceme dosáhnout). Tam ten pojem dává smysl, ale asi bude lepší jej používat včetně toho upřesnění - "podnikové cíle" (popř. "strategické cíle" - viz Potřebujeme strategii).

[Anglické citace nepřekládám, nechci je deformovat. Smysl se snažím vysvětlit.]

The Essential Drucker
3. THE PURPOSE AND OBJECTIVES OF A BUSINESS

The basic definitions of the business, and of its purpose and mission, have to be translated into objectives. Otherwise, they remain insights, good intentions, and brilliant epigrams that never become achievement.

Můžeme spekulovat nad tím, jestli existují různé typy "cílů". Pokud máme podnikovým cílem na mysli změnu, asi je jasné, že se bude jednat o specifikou aktivitu a umíme si představit, jak ji budeme řídit (pomocí projektů). Zásadní otázka, jestli existuje záměr, který nepředstavuje změnu a současně je to cíl (nic mě nenapadá, ale prý takové jsou). Když to má být změna, tak je potřeba něco udělat. Když není potřeba nic dělat, není to cíl (už jsme ho dosáhli, už tam jsme).

Zásadní zjištění je, že Drucker - zjevně pod tlakem doby - používá pojem "objective" pro cíle na této úrovni. Tím se dostává do konfliktu s dřívějším použitím tohoto pojmu při návrhu MBO, kde se tím rozumí úkol - viz "práce" dále.

Cíle nutno převést na práci

Jednoznačně. Bez debaty. Nic dalšího. Aby bylo cíle dosaženo, je nutno něco dělat. Změnit. Jistě - pokud jsme tým, je dobré se dohodnout, kdo udělá co. Říkejme tomu úkoly.

The Essential Drucker
3. THE PURPOSE AND OBJECTIVES OF A BUSINESS

If objectives are only good intentions, they are worthless. They must be transformed into work. And work is always specific, always has - or should have - clear, unambiguous, measurable results, a deadline and a specific assignment of accountability.

Tento požadavek na rozpracování cíle jasně implikuje to, čemu říkáme S.M.A.R.T. princip. Zjednodušeně - ona práce / úkol musí být sjednán (nikoli "zadán") zcela jednoznačně, konkrétně a s dostatečně přesně stanoveným výsledkem. Sjednávání umožní oběma stranám lépe pochopit podstatu a ověřit, zda je vnímána shodně.

Cíle v provozu

Naprostá většina lidí, kteří mluví/píší o cílech, má na mysli provozní výsledky. Snaží se uplatnit "sjednávání cílů" na rutinní práci. Původní podoba MBO v 50. letech 20. století  sice v jistém smyslu adresovala i rutinní činnosti, ale především v tom smyslu, že si nadřízení musí s podřízenými vyjasnit, co se od nich konkrétně očekává, pro začátek MBO pro řízení organizací.

Postupem času se "cíle" zdeformovaly do polohy "cílem je konkrétní výsledek".  Co se týče výkonových ukazatelů, je sporné, jestli jsou použitelné jako zadání pro zlepšení podoby fungování organizace - většinou neposkytují jednoduchou možnost rozpadu na faktory, které jejich úroveň ovlivňují, což je bezpochyby nutné (viz výše a následně controlling).

Pokud není podložený a realistický (alespoň navržený) způsob, jak stanoveného výsledku dosáhnout, není možné (korektní ani efektivní) se snažit takový "cíl" někomu vnutit. Proto u cílů úplně nedávají smysl (snadno) měřitelné hodnoty. Např. když víme, že ve výrobě existují možnosti úspor či zvýšení produktivity (např. lepšími dovednostmi, novým vybavením, lepší organizací práce), tak bychom měli sjednávat tyto konkrétní záměry - byť s tím, že se může ukázat, že původní představa nebyla úplná a zamýšlené změny nejsou možné.

Cíle versus procesy

Dalo by se diskutovat o tom, že např. zadání "zvýšit objem prodeje" (najít více lepších zákazníků či produktů) vlastně znamená, že po firmě (žádná nižší organizační jednotka takovéto zadání nemůže sama splnit) chceme, aby "se něco zlepšilo", aby prostě vydělávala víc peněz (prý je "úplně jasné, co se tím myslí" - v jistém smyslu ano, prostě víc peněz, ale bez sebemenší ambice nastavit pravidla pro to, co by kdo měl jak dělat).

Přesně tak by se "objectives" používat neměly. Pokud se mají tržby zvednout tím, že se zvýší průměrná realizační cena, musí být vypracována strategie zvyšování cen a striktně dodržována. Pokud tím, že zlepšíme bonitu zákaznického portfolia, musí být změna v akvizici připravena a opět důsledně relalizována. Bez lidové tvořivosti.

The Essential Drucker
3. MANAGEMENT BY OBJECTIVES AND SELF-CONTROL

The objectives of every manager should spell out his contribution to the attainment of company goals in all areas of the business… the goals of each manager’s job must be defined by the contribution he has to make to the success of the larger unit of which he is a part… This requires each manager to develop and set the objectives of his unit himself.

Přečtěte si to celé. Lépe v originále. Přemýšlejte, hledejte podstatu. Promluvme si. 

Aneb když se s lidmi snažíme dohodnout, co by měl kdo dělat či nedělat či změnit, musí být jasno, co-proč potřebujeme a oni by měli navrhnout co-jak pro to mohou udělat. Nelze to nařídit ani nedává smysl každého nechat, ať si dělá, co sám uzná za vhodné.

Je to pravděpodobně fatální aspekt řízení pomocí úkolů a veškerých odvozených metod. Celkem zajímavý pohled na téma nabízí článek psychologa Harry Levinsona v HBR Management by Whose Objectives? Jeho závěry mají jinou genezi (je to psycholog a řeší především osobní aspekty stanovování cílů a hodnocení, přesto je převelice žádoucí si to prostudovat), naznačují následující:

• Mezi původním záměrem a implementací MBO se něco hodně pokazilo.
• Je opravdu reálné a užitečné sjednávat si pracovní náplň?
  Popř. jakou formou by to mělo probíhat? V procesně řízené organizaci to není téma - každý pracovník by měl být co nejvíce zapojen do zlepšování procesů, ve kterých má role. Za konzistenci a celkový výkon procesní oblasti (i využití podnětů spolupracovníků) zodpovídá její vlastník.
• Pokud je nezbytné dosahovat zlepšení (cílů v podobě vývoje výkonových ukazatelů) prostřednictví dílčích změn (typicky v dovednostech konkrétního člověka), je nutná poměrně intenzívní účast případného zadavatele osobního rozvoje a není snadné vyhodnotit ať už postup nebo vynaložené úsilí (navíc není jisté, co je to podstatné).

Jednoznačný a zajímavý závěr je, že statická pracovní náplň nedává příliš smysl. Což naprosto přesně odpovídá principům procesního přístupu. Znovu se tu zvýrazňuje klíčová manažerská dovednost řídícího pracovníka - co nejlépe zapojit znalostního pracovníka do procesu zdokonalování "jeho" procesů (těch, ve kterých vykonává většinu svých činností, popř. optimalizace jím prováděných činností, zejména pokud jsou na takové kvalifikační úrovni, že není pravděpodobné získat jiný lepší postup odjinud, pokud ano, tak zapojit při analýze a implementaci).

Efektivnější podobu činnosti by nejlépe měl navrhnout a musí spoluvytvářet sám pracovník. Má klíčovou roli při ověření, zda změny nemají nežádoucí vedlejší účinky (vzhledem k ostatním činnostem v procesu, popř. vzhledem k dalším procesům a prostředí organizace).

Zlepšení

Můžete chtít po lidech, aby zlepšili výsledky akvizice či "prodeje" nebo zvýšili produktivitu ve výrobě. Znamená to si s nimi sjednat, co konkrétně pro daný cíl mají udělat. Dále je otázka, jestli obecné a samozřejmé zájmy dává smysl chápat jako cíle. Pro výkon akvizice je (musí být) kritickým faktorem podoba procesu (pracovních postupů, metodiky, nástrojů). Prostor pro uplatnění "lidové tvořivosti" musí být minimální (jde o neřízené experimenty, neověřené odchylky od závazných postupů na rozdíl od výše uvedené participace na zdokonalování procesů).

S vlastníkem procesní oblasti nemá smysl k tomuto záměru sjednávat "cíl", protože je to jeho primární, standardní a trvalá pracovní náplň. Lze a je účelné udělat vše proto, aby tuto práci mohl vykonávat efektivně (podpora, dovednosti, podmínky). Cíl v tomto smyslu nesjednáte. A určitě nechcete stanovovat úkol, že má najít 5 zlepšení měsíčně.

Je to proces "Zlepšovat procesní oblast" (CPI).

V inteligentně řízených firmách se instance tohoto procesu realizují na bázi identifikace slabých míst (omezení, popř. příležitostí a rizik - to jsou spouštěcí události) a analýzy vazeb mezi procesními oblastmi, kdy by měla být výsledkem žádoucí změna výkonu či rozhraní konkrétních procesů za daných podmínek v limitovaném čase a s limitovanou spotřebou zdrojů (změnový projekt).

Témat, která z této úvahy vycházejí, je hodně. Určitě bude pokračování na téma vazby změn a osobních cílů. Proč a jak (v kterých případech) by se měl hodnotit výkon realizátorů? Taky "Jak 'nastavovat' / 'vymýšlet' cíle"... asi tušíte, že by se "vymýšlet" neměly, že? Jak na ně tedy přijdeme? Nejlépe na ty "správné"?

😎