Podstata řízení organizací pro dosažení jejich cílů.
Jaké cíle a jak stanovovat.
Rádi bychom pomohli využít koncepci řízení podle cílů nejen pro úkolování, ale i pro sjednávání zacílení úsilí lidí při výkonu jejich standardní pracovní náplně. Nebo minimálně přispět k lepšímu pochopení možností a omezení.
V původním pojetí (asi není potřeba číst knihu "The Practice of Management” z roku 1954, celkem dobře je téma vysvětleno a věrohodně citováno v analýze The Philosophy And Practice Of Management By Objectives) bylo hlavním smyslem naučit řídící pracovníky dekopozici požadavků a předávání zodpovědnosti za výkon na realizátora činností.
Možná náznak procesního přístupu.
Musíme vzít v úvahu, jak byly organizace řízeny v první polovině 20. století. Nejspíš si to ani představit neumíme - nebylo to nic, co by se byť jen blížilo modernímu pojetí (za které vděčíme P. F. Druckerovi a jeho současníkům). Všechny myšlenky a formulace je potřeba interpretovat a hledat, co fakticky znamenají a jak mohou být implementovány v současné době (k těm procesům se dostaneme později).
Považujeme za jednodušší si ušetřit pokusy o aplikaci do provozních činností a doporučujeme rovnou adoptovat moderní pojetí procesního přístupu. Zde se snažíme vysvětlit podstatu původního poijetí. Pokusit se vysvětlit, jak chápat "cíl", jelikož praktické užití má MBO především pro sjednávání úkolů - je základem formalizovaného systému řízení pomocí úkolů.
Zjednodušeně řečeno původní záměr byl naučit manažery, aby se se svými podřízenými domluvili na tom, co mají dělat. Což mělo umožnit mj. to, že bude jednodušší tyto podřízené následně vyhodnotit.
Obvykle nebyly podklady, hodnocení probíhalo chaoticky, svévolně, subjektivně.
Je nutné si uvědomit, že v té době neexistovalo nic jako procesy a týmy (sofistikovaná koordinace práce) a sebeřízení navrhované MBO představovalo naprostou revoluci v chápání zodpovědnosti za výsledek práce.
Aby se tento záměr mohl uskutečnit, bylo potřeba změnit způsob přidělování práce.
Ambicí bylo, aby (původně pouze) řídící pracovník vnímal svoji působnost a zodpovědnost. Aby se jednoznačně přihlásil k tomu, co je jeho rolí ve fungování organizace - sjednal si korektní vymezení se svým nadřízeným. Jakým způsobem přispívá k celkovému výkonu. Do dělá a jak.
Vyšší "cíle" musí být postupně rozkládány na dílčí podíly na jejich uskutečňování. Něco - byť poměrně obecně - se můžete dočíst v části 8 knihy The Essential Drucker.
Nikde není srozumitelný příklad, co se těmi "cíli" myslí. Jedno vysvětlení je, že je to natolik samozřejmé a jednozačné, že o tom není potřeba mluvit. Druhé - které považuji za pravděpodobnější - je smutná skutečnost, že se používá pojem, který nemá jednoznačný význam a je velmi obtížné jasně formulovat, co vlastně vyšší úroveň pro své záměry potřebuje a ještě mnohem obtížnější je rozložit to na dílčí požadavky.
Podstata řídící práce.
To, že je to obtížné, by neměl být důvod to obcházet. Jenoznačně nepřipadá v úvahu, že by se "vyšší cíle" prostě předávaly na nižší organizační jednotky s požadavkem, ať se "všichni" postarají o to, aby dané (vyšší) cíle byly naplňovány... a udělat to mají jak chtějí. To tak není a nikdy nebylo. Jenže dost často se to tak dělá, čímž to celé postrádá smysl.
The goals of each manager’s job must be defined by the contribution he has to make to the success of the larger unit of which he is a part. This requires each manager to develop and set the objectives of his unit himself. Higher manager must, of course, reserve the power to approve or disapprove those objectives. It means, too, that every manager should responsibly participate in the development of the objectives of the higher unit of which he is a part. For example, the objectives of the district sales manager’s job should be defined by the contribution he and his district sales force have to make to the sales department. (Drucker)
Občas se za "cíle" prohlásí některý ukazatel - tržby, zisk, rentabilita či něco jiného. Z logiky věci primárně na podnikové úrovní. Potom se zoufale hledá, na jaké "podřízené" ukazatele by se něco takového mělo rozpadnout, aby se to dalo "sjednat" s vnitropodnikovými organizačními jednotkami.
If objectives are only good intentions, they are worthless. They must be transformed into work. And work is always specific, always has—or should have—clear, unambiguous, measurable results, a deadline and a specific assignment of accountability.
Tento požadavek implikuje princip S.M.A.R.T. Pro lepší pochopení - vrcholové cíle (záměry. požadavky, strategické cíle) musí být převedeny/rozepsány na "práci", kterou je potřeba udělat, aby jich mohlo být dosaženo. Tedy zadat/sjednat úkol. Co dělat (v případě strategických cílů vždy projekt, viz strategické řízení).
Proto doporučujeme chápat MBO jako techniku či metodu, pomocí které se zadává práce. U provozních požadavků nebu uvnitř projektu práce pro jednoho člověka v souvislém čase. Individuální úkol, v rámci projektu projektový úkol (task).
Cíle v běžném chápání jsou spíše záměry či požadavky. Nedává smysl snažit se je rozepisovat na jejich složky jinak, než rozpisem práce - když je to víc práce, než je účelné aby prováděl jeden člověk, měl by to být projekt (potom je "cíl" projektovým záměrem, obvykle "strategickým cílem", ale i řešení provozních záležitostí může mít charakter projektů). V systémově řízené organizaci lidé pracují pouze na procesních činnostech a úkolech. Na ničem jiném.
Popravdě - když se nad tím poctivě zamyslíme, jaké máme zájmy? Je jich víc? Jsou "cíle" ty strategické záměry z trojúhelníku strategického řízení? A jsou to ty záměry nebo jenom to, co je potřeba udělat (záměr × projekt)? Obojí? Něco jiného?
Neměl by existovat jediný "vrcholový cíl"?
Odpověď není až tak složitá. Vyplývá z logiky věci. Akceptujeme, že ve skutečnosti je faktickým cílem každé organizace (především jejího zakladatele/majitele) dlouhodobé poskytování výstupů / produktů s nejlepším možným poměrem vytvořený užitek / spotřebované zdroje.
U komerčních organizací je to celkem snadné - užitečnost se projevuje v poptávce a cenách, tedy se coby výsledek a cíl dá vyhodnocovat vývoj dlouhodobé ekonomické efektivnosti - tedy nejlépe v plánu (protože velká část úsilí může být v běžném období vkládána do aktivit, které přinesou zřejmý užitek až v budoucnosti). U nekomerčních se to dá velmi snadno napodobit (viz později).
Faktickým "cílem" organizace je přežití - možnost plnit svoji funkci. Zejména pokud připouštíme, že zisk je nákladem na přežití. Je nutné si udělat jasno v tom, co chceme chápat pod pojmem "objective". Ono to totiž vůbec není jednoduché.
V následující citaci vychází spíš ta poslední možnost.
The basic definitions of the business, and of its purpose and mission, have to be translated into objectives. Otherwise, they remain insights, good intentions, and brilliant epigrams that never become achievement.
Pokud tedy přijmeme jako vrcholový zájem organizace přežití, resp. optimální ekonomickou efektivnost, tak toto zadání nelze rozpadnout na výši tržeb či marže. Aby se dalo splnit, musíme mít strategii určující jaké konkrétní změny jsou nutné (např. průběžně čistit zákaznické a produktové portfolio, nalézat nové příležitosti, užitečnější produkty a zajímavější zákazníky, odstraňovat omezení, zvyšovat produktivitu, zlepšovat pozici na trhu atd. Tyto dílčí opatření je potřeba průběžně (protože mají průběžný charakter) realizovat.
To znamená např. pro příležitosti (produkty a zákazníky, tedy i úklid portfolia) vytvořit proces, který by měl nové příležitosti vyhledávat. Trvalé zdokonalování tohoto procesu znamená průběžné hledání optimální intenzity - jaké množství jak kvalitních leadů se daří získávat s jakými náklady - částečně je absorpční kapacita omezena technickými možnostmi, částečně systémem řízení rizik. Zjednodušeně - užitek z obměny zákazníků by měl růst rychleji, než spotřeba zdrojů na jejich získání.
[Demonstrativní příklad - jsou orientačně naznačeny souvislosti.]
Předpokládejme, že onen zájem "přežít" (v dlouhodobém horizontu vytvářet tolik příspěvku na krytí, aby to pokrylo nepřímé náklady a vytvořilo zisk, který je nutný pro udržení tržní pozice) je formulován v reakci na aktuální situaci jako soubor záměrů, které mají požadovaný potenciál (a přijatelnou rizikovost):
Následující "cíle" (zájmy) byly zamítnuty:
Sporné:
Pokud nemáte definován některý z výše zmíněných procesů, zvažte, jestli by se nevyplatilo jej popsat. Nejjednodušším způsobem je pokusit se jej v první instanci řídit jako projekt a získané zkušenosti zapracovat do "standardního postupu" (přičemž je jasné, že při dalším výskytu se bude muset respektovat "vyspělost" tohoto procesu).
Pokud nemáte vůbec žádný procesní model, je pravděpodobně jeho absence primárním omezením vaší organizace a bylo by rozumné se procesním přístupem začít zabývat.
Předpokládejme, že se nám podařilo si vyjasnit, že smyslem rozpadu cílů na dílčí není byrokracie, ale že MBO se ve svém původním pojetí snažilo:
Podstata (viz dále citace) je zjevně v tom, aby si lidé převzali zodpovědnost za svou oblast působnosti. Dnes tomu říkáme "vlastník (dílčí) procesní oblasti". Prostředkem pro sjednání zodpovědnosti je procesní model.
Proto se zdůrazňuje, že si "své cíle" má každý definovat sám (vnímejme to tak, že to má být jasné vymezení toho, co od dotyčného člověka má jeho nadřízený očekávat - ať už je to v tom procesním smyslu normativ výkonu nebo potřebné změny). Je nesporné, že to neznamená "jak sám chce", ale:
V tomto smyslu to částečně naplňuje i S.M.A.R.T. princip. Ale v žádném případě se nemůže jednat o stanovování absolutních či relativních hodnot jakýchkoli snadno měřitelných výkonových ukazatelů (tržby, počty, otáčky, kWh, …). V případě výkonových normativů je to analogie jednání o outsourcingu libovolné činnosti - sjednáváte "úrovně" (SLA) - tedy za jakých podmínek bude poskytován jaký výkon.
Je potřeba to zkusit.
Zjistíte, že zisk, tržby či náklady nelze rozpadnout na nic, co by se dalo sjednat s člověkem nebo útvarem (k podobnému závěru docházíme při implementaci metod ekonomického řízení - controllingu). Je prakticky nemožné najít provozní výkonnostní ukazatel, který by byl dostatečně silně závislý na práci jednoho subjektu (vyjma plnění normativů - jenže ty nedává smysl "sjednávat" na principu MBO / S.M.A.R.T.).
Výkon je určen normativy.
Sjednáváním "cílů" na úrovni parametrů běžného provozu usilujeme o upřesňování podmínek a způsobů provádění práce s cílem zvýšit výkon, produktivitu a spolehlivost. V procesním pojetí to je proces trvalého zdokonalování (CPI). Což znamená hledání omezení, možností jejich odstranění a provádění změn.
Cíl "do konce roku zvýšit prodej (měřeno v příspěvku na krytí) o X%" někomu může připadat korektní. Jako záměr (podnikový cíl) by to snad dávalo smysl (ovšem bez těch X% a bez termínu - nikdo neví, co se bude dít na trzích, navíc jen velký naiva předpokládá, že se prodej zvýší sám od sebe - takže je dobré jednak mít jasno, jak to bude s kapacitami, co budou stát případná opatření na podporu prodeje (jestli se to vyplatí) a hlavně komu budeme prodávat. Pro dosažení žádoucího výsledku - tedy zvýšení objemu PnK - je nutno sjednat, jakým způsobem toho lze dosáhnout. Konkrétní kroky. Odstraňovat známá omezení a hledat ta, o kterých ještě nevíme.
By definition, a manager is responsible for the contribution that his or her component makes to the larger unit above and eventually to the enterprise. The manager’s performance aims upward rather than downward. This means that the goals of each manager’s job must be defined by the contribution he has to make to the success of the larger unit of which he is a part. The objectives of the district sales manager’s job should be defined by the contribution he and his district sales force have to make to the sales department; the objectives of the project engineer’s job, by the contribution he, his engineers and draftsmen make to the engineering department. The objectives of the general manager of a decentralized division should be defined by the contribution his division has to make to the objectives of the parent company.
This requires each manager to develop and set the objectives of his unit himself. Higher management must, of course, reserve the power to approve or disapprove those objectives. But their development is part of a manager’s responsibility; indeed, it is his first responsibility. It means, too, that every manager should responsibly participate in the development of the objectives of the higher unit of which his is a part.
…
To obtain balanced efforts, the objectives of all managers on all levels and in all areas should also be keyed to both short-range and long-range considerations. And, of course, all objectives should always contain both the tangible business objectives and the intangible objectives for manager organization and development, worker performance and attitude, and public responsibility. Anything else is shortsighted and impractical.
Předpokládejme že pro dosažení cíle je opravdu potřebná práce:
Vychází to tak, že v organizaci mají být všechny rutinní činnosti popsány procesním modelem a ty ostatní činnosti musí být řízeny (koordinovány) pomocí nástrojů pro správu projektového portfolia, popř. aktivita, kterou realizuje jednotlivec, by měla být podchycena pomocí analogického nástroje (který mimo jiné zohledňuje využití kapacit ve všech oblastech, je interně používán při řízení projektů) jako úkol.
Tím se rozumí všechny ostatní.
Ve správně řízené organizaci neprobíhají žádné činnosti, které nejsou definovány buď procesně nebo projektově (včetně práce jednotlivců, kde se využívá MBO / FOSS).
Baví nás to. Máme radost, když věci fungují. Rádi sdílíme zkušenosti.
Umíme odhadnout potenciál spolupráce. Vy také. Dohodneme se.
Rádi bychom poprosili ty, komu připadnou informace uváděné v metodice užitečné nebo sporné či mají jiné zkušenosti či mohou doplnit chybějící zdroje, aby se ozvali. Rádi budeme spolupracovat na dalším zlepšování nebo propojíme naše stránky s vašimi.