Řízení a cíle

Podstata řízení organizací pro dosažení jejich cílů.
Jaké cíle a jak stanovovat.

Rádi bychom pomohli využít koncepci řízení podle cílů nejen pro úkolování, ale i pro sjednávání zacílení úsilí lidí při výkonu jejich standardní pracovní náplně. Nebo minimálně přispět k lepšímu pochopení možností a omezení.

V původním pojetí (asi není potřeba číst knihu "The Practice of Management” z roku 1954, celkem dobře je téma vysvětleno  a věrohodně citováno v analýze The Philosophy And Practice Of Management By Objectives) bylo hlavním smyslem naučit řídící pracovníky dekopozici požadavků a předávání zodpovědnosti za výkon na realizátora činností.

Možná náznak procesního přístupu.

Musíme vzít v úvahu, jak byly organizace řízeny v první polovině 20. století. Nejspíš si to ani představit neumíme - nebylo to nic, co by se byť jen blížilo modernímu pojetí (za které vděčíme P. F. Druckerovi a jeho současníkům). Všechny myšlenky a formulace je potřeba interpretovat a hledat, co fakticky znamenají a jak mohou být implementovány v současné době (k těm procesům se dostaneme později).

Považujeme za jednodušší si ušetřit pokusy o aplikaci do provozních činností a doporučujeme rovnou adoptovat moderní pojetí procesního přístupu. Zde se snažíme vysvětlit podstatu původního poijetí. Pokusit se vysvětlit, jak chápat "cíl", jelikož praktické užití má MBO především pro sjednávání úkolů - je základem formalizovaného systému řízení pomocí úkolů

Od direktivního řízení k úkolování

Zjednodušeně řečeno původní záměr byl naučit manažery, aby se se svými podřízenými domluvili na tom, co mají dělat. Což mělo umožnit mj. to, že bude jednodušší tyto podřízené následně vyhodnotit. 

Obvykle nebyly podklady, hodnocení probíhalo chaoticky, svévolně, subjektivně. 

Je nutné si uvědomit, že v té době neexistovalo nic jako procesy a týmy (sofistikovaná koordinace práce) a sebeřízení navrhované MBO představovalo naprostou revoluci v chápání zodpovědnosti za výsledek práce.

Aby se tento záměr mohl uskutečnit, bylo potřeba změnit způsob přidělování práce. 

Ambicí bylo, aby (původně pouze) řídící pracovník vnímal svoji působnost a zodpovědnost. Aby se jednoznačně přihlásil k tomu, co je jeho rolí ve fungování organizace - sjednal si korektní vymezení se svým nadřízeným. Jakým způsobem přispívá k celkovému výkonu. Do dělá a jak.

Vyšší "cíle" musí být postupně rozkládány na dílčí podíly na jejich uskutečňování. Něco - byť poměrně obecně - se můžete dočíst v části 8 knihy The Essential Drucker

Podnikové cíle

Nikde není srozumitelný příklad, co se těmi "cíli" myslí. Jedno vysvětlení je, že je to natolik samozřejmé a jednozačné, že o tom není potřeba mluvit. Druhé - které považuji za pravděpodobnější - je smutná skutečnost, že se používá pojem, který nemá jednoznačný význam a je velmi obtížné jasně formulovat, co vlastně vyšší úroveň pro své záměry potřebuje a ještě mnohem obtížnější je rozložit to na dílčí požadavky. 

Podstata řídící práce.

To, že je to obtížné, by neměl být důvod to obcházet. Jenoznačně nepřipadá v úvahu, že by se "vyšší cíle" prostě předávaly na nižší organizační jednotky s požadavkem, ať se "všichni" postarají o to, aby dané (vyšší) cíle byly naplňovány... a udělat to mají jak chtějí. To tak není a nikdy nebylo. Jenže dost často se to tak dělá, čímž to celé postrádá smysl.

The goals of each manager’s job must be defined by the contribution he has to make to the success of the larger unit of which he is a part. This requires each manager to develop and set the objectives of his unit himself. Higher manager must, of course, reserve the power to approve or disapprove those objectives. It means, too, that every manager should responsibly participate in the development of the objectives of the higher unit of which he is a part. For example, the objectives of the district sales manager’s job should be defined by the contribution he and his district sales force have to make to the sales department. (Drucker)

Občas se za "cíle" prohlásí některý ukazatel - tržby, zisk, rentabilita či něco jiného. Z logiky věci primárně na podnikové úrovní. Potom se zoufale hledá, na jaké "podřízené" ukazatele by se něco takového mělo rozpadnout, aby se to dalo "sjednat" s vnitropodnikovými organizačními jednotkami.

The Essential Drucker

3. THE PURPOSE AND OBJECTIVES OF A BUSINESS

If objectives are only good intentions, they are worthless. They must be transformed into work. And work is always specific, always has—or should have—clear, unambiguous, measurable results, a deadline and a specific assignment of accountability.

Tento požadavek implikuje princip S.M.A.R.T. Pro lepší pochopení - vrcholové cíle (záměry. požadavky, strategické cíle) musí být převedeny/rozepsány na "práci", kterou je potřeba udělat, aby jich mohlo být dosaženo. Tedy zadat/sjednat úkol. Co dělat (v případě strategických cílů vždy projekt, viz strategické řízení).

Proto doporučujeme chápat MBO jako techniku či metodu, pomocí které se zadává práce. U provozních požadavků nebu uvnitř projektu práce pro jednoho člověka v souvislém čase. Individuální úkol, v rámci projektu projektový úkol (task).

Cíle v běžném chápání jsou spíše záměry či požadavky. Nedává smysl snažit se je rozepisovat na jejich složky jinak, než rozpisem práce - když je to víc práce, než je účelné aby prováděl jeden člověk, měl by to být projekt (potom je "cíl" projektovým záměrem, obvykle "strategickým cílem", ale i řešení provozních záležitostí může mít charakter projektů). V systémově řízené organizaci lidé pracují pouze na procesních činnostech a úkolech. Na ničem jiném.

Jaké cíle má vaše organizace?

Popravdě - když se nad tím poctivě zamyslíme, jaké máme zájmy? Je jich víc? Jsou "cíle" ty strategické záměry z trojúhelníku strategického řízení? A jsou to ty záměry nebo jenom to, co je potřeba udělat (záměr × projekt)? Obojí? Něco jiného?

Neměl by existovat jediný "vrcholový cíl"?

Odpověď není až tak složitá. Vyplývá z logiky věci. Akceptujeme, že ve skutečnosti je faktickým cílem každé organizace (především jejího zakladatele/majitele) dlouhodobé poskytování výstupů / produktů s nejlepším možným poměrem vytvořený užitek / spotřebované zdroje.

U komerčních organizací je to celkem snadné - užitečnost se projevuje v poptávce a cenách, tedy se coby výsledek a cíl dá vyhodnocovat vývoj dlouhodobé ekonomické efektivnosti - tedy nejlépe v plánu (protože velká část úsilí může být v běžném období vkládána do aktivit, které přinesou zřejmý užitek až v budoucnosti). U nekomerčních se to dá velmi snadno napodobit (viz později).

Faktickým "cílem" organizace je přežití - možnost plnit svoji funkci. Zejména pokud připouštíme, že zisk je nákladem na přežití. Je nutné si udělat jasno v tom, co chceme chápat pod pojmem "objective". Ono to totiž vůbec není jednoduché.

  • Může to být "obyčejný cíl" (např. "posílit tržní pozici") = "přání".
  • Nebo "konkrétní cíl" (zvýšit prodej XY o Z%)... to je taky přání, pokud není podložené akčním plánem, který definuje aktivity, které ovlivní chování trhu a veškeré z toho plynoucí důsledky.
  • Možná "zájmy/záměry" či "potřeby" - imperativ, co je žádoucí zvládnout, aby bylo dosaženo nadřazeného zájmu.

V následující citaci vychází spíš ta poslední možnost. 

The Essential Drucker

3. THE PURPOSE AND OBJECTIVES OF A BUSINESS

The basic definitions of the business, and of its purpose and mission, have to be translated into objectives. Otherwise, they remain insights, good intentions, and brilliant epigrams that never become achievement.

  1. Objectives must be derived from “what our business is, what it will be, and what it should be.” They are not abstractions. They are the action commitments through which the mission of a business is to be carried out, and the standards against which performance is to be measured. Objectives, in other words, represent the fundamental strategy of a business.
  2. Objectives must be operational. They must be capable of being converted into specific targets and specific assignments. They must be capable of becoming the basis, as well as the motivation, for work and achievement.
  3. Objectives must make possible concentration of resources and efforts. They must winnow out the fundamentals among the goals of a business so that the key resources of men, money, and physical facilities can be concentrated. They must, therefore, be selective rather than encompass everything.
    Z této formulace vychází, že se bavíme o změnách (popř. udržování stavu).
  4. There must be multiple objectives rather than a single objective.
    Much of today’s lively discussion of management by objectives is concerned with the search for the “one right objective.” This search is not only likely to be as unproductive as the quest for the philosophers’ stone; it does harm and misdirects. To manage a business is to balance a variety of needs and goals. And this requires multiple objectives.
    V ideálním případě bychom měli identifikovat všechny potřeby na všech úrovních u všech organizačních jednotek (i jednotlivců).
  5. Objectives are needed in all areas on which the survival of the business depends. The specific targets, the goals in any area of objectives, depend on the strategy of the individual business. But the areas in which objectives are needed are the same for all businesses, for all businesses depend on the same factors for their survival.

Pokud tedy přijmeme jako vrcholový zájem organizace přežití, resp. optimální ekonomickou efektivnost, tak toto zadání nelze rozpadnout na výši tržeb či marže. Aby se dalo splnit, musíme mít strategii určující jaké konkrétní změny jsou nutné. Např.

  • Průběžně čistit zákaznické a produktové portfolio (optimální rozsah obměny).
    Metrika je podíl tržeb nových zákazníků & úroveň jejich EE (ta musí být vyšší než normativní pro nové zákazníky v daném ekonomickém podnebí). Je to potřeba rozepsat do zcela konkrétních opatření v oblasti péče o zákazníky a akvizice - konkrétní/lepší prostředky, dovednosti, postupy - upravovat a vyhodnocovat. Systematicky (pomocí experimentů) hledat to, co pozitivně ovlivňuje sledované výsledky. Zkuste si to!
  • Nalézat nové příležitosti (kolik v jaké kategorii)
  • Užitečnější produkty (tempo inovací)
  • Zajímavější zákazníky... charakteristiky, cílové skupiny/segmenty, potřeby...
  • Odstraňovat omezení (např. optimalizací procesu trvalého zdokonalování... počínajíc zlepšováním správy podnětů a požadavků...).
  • Zvyšovat produktivitu.
  • Zlepšovat pozici na trhu.
  • Atd.

Tyto dílčí opatření je potřeba průběžně (protože mají průběžný charakter) upřesňovat dle situace (vnitřní a vnější prostředí) a efektivnosti (dlouhodobé). Kvantifikovat & ověřovat a systematicky realizovat. Sjednávat konkrétní dílčí úkoly, které je potřeba splnit. Protože ony žádoucí změny nenastanou samy od sebe... jen proto, že si to přejeme...

Např. pro příležitosti (produkty a zákazníky, tedy i úklid portfolia) mít/vytvořit proces, který by měl nové příležitosti vyhledávat. Trvalé zdokonalování tohoto procesu znamená průběžné hledání optimální intenzity - jaké množství jak kvalitních leadů se daří získávat s jakými náklady - částečně je absorpční kapacita omezena technickými možnostmi, částečně systémem řízení rizik. Zjednodušeně - užitek z obměny zákazníků by měl růst rychleji, než spotřeba zdrojů na jejich získání.

Jak a jaké cíle je rozumné sjednávat

[Demonstrativní příklad - jsou orientačně naznačeny souvislosti.]

Předpokládejme, že onen zájem "přežít" (v dlouhodobém horizontu vytvářet tolik příspěvku na krytí, aby to pokrylo nepřímé náklady a vytvořilo zisk, který je nutný pro udržení tržní pozice) je formulován v reakci na aktuální situaci jako soubor záměrů, které mají požadovaný potenciál (a přijatelnou rizikovost):

  • Na základě projekce potřeb klíčových zákazníků zahájit vývoj nové produktové řady v oblasti O05 s předběžnými vlastnostmi | zákazníky | objemy.
    PRODUKT: Spouští se (po předchozím kroku/projektu) další činnost v procesu "Inovovat produktové portfolio".
  • S využitím nového ABCD bude možné změnit výrobní/pracovní postup…
    CPI: Revize procesu - zvýšit výkon/efektivnost. Instance procesu v procesní oblasti "Zdokonalování (technologických | jiných…) postupů". V rámci tohoto procesu bude probíhat několik specifických projektů, při nichž bude pro realizaci jejich činností využito MBO pro sjednávání úkolů. Něco podobného by se dělo např. pro inovaci informačního systému. 
  • Přední dodavatel materiálů pro naše výrobky uvedl nový materiál, který by se dal využít na dříve experimentálně ověřované produkty, které nebylo z důvodu dostupnosti a ceny materiálů efektivní vyrábět… 
    PŘÍLEŽITOST: Mohlo by se možná realizovat i formou úkolu, kdy je bezprostředně potřeba jenom ověřit, nakolik je nový materiál využitelný.
  • Vzhledem k možnosti využití dotací na digitalizaci… pokud se ukáže účelné odpovídající inovace v IT provést, připravit a provést v optimálním rozsahu.
    PŘÍLEŽITOST: Toto je pravděpodobně naprosto typický strategický cíl = projektový záměr. Není pravděpodobné, že existuje snadno využitelný proces inovace IT.  
  • Pravděpodobná legislativní úprava (obchodní restrikce) znemožní pokračovat ve vývozu produktů do země XY (nebo devastuje ekonomickou efektivnost vývozu do dané země)…
    HROZBA: Téměř jistě proces se sérií projektů či úkolů, který se pokusí realizovat připravená obranná opatření pro tento typ hrozby.

Následující "cíle" (zájmy) byly zamítnuty:

  • Nahradit zastaralý produkt X220 (s rapidně klesajícím objemem prodejů, mizivým příspěvkem na krytí a konzumujícím vzácnou kapacit T490) nějakým novým.
    Důvodem bylo to, že k této možnosti nebyl doložen návrh nového produktu s jeho tržní prognózou. Na základě tohoto podnětu vzniknou dva úkoly (procesní činnosti) v rámci procesu strategického řízení - připravit vyřazení produktu z portfolia (což zahrnuje ověření situace u stávajících zákazníků atd.) a ověřit pravděpodobnou poptávku (včetně analýzy srovnatelných produktů konkurence) po potenciálním nástupci (což by mělo být nedílnou součástí té činnosti "Vyřadit…".
  • Zvýšit zisk | příspěvek na krytí | tržby…
    Pokud by mělo být požadovaného výsledku dosaženu, je potřeba konkretizovat, co se má změnit. Odpovědí není "zvýšit ceny" nebo "zvýšit objem prodejů".
  • Koupit novou robotickou frézu.
    Doložený model využití kapacity dle technologických postupů a plánované struktury výroby identifikoval, že stará technologie představuje omezení pro 7 výrobků, ovšem její nahrazení by v horizontu životnosti nového stroje celkový příspěvek na krytí snížilo.
  • Zlepšit dovednosti lidí systematickým vzděláváním
    Nebylo doloženo, nakolik které konkrétní dovednosti zvýší výkon dotčených pracovníků dle jejich rolí s očekávaným vytížením dle definovaných činností (je dobré vědět, že aby se o obdobných námětech dalo rozhodnout, je dobré mít katalog dovedností, pro které evidujeme jejich úroveň u jednotlivých pracovníků a na druhé straně máme definovanou jejich úroveň u jednotlivých činnosti (kompetenční model jako součást procesního modelu - viz samostatně - takovýto záměr je z podstaty nekorektní, bude vysvětleno). 

Sporné:

  • Zvýšit úroveň péče o zákazníky.
    Např. na základě (nezávislého) průzkumu (nebo jiných signálů, popř. změn u konkurence nebo dostupností nových metod či technologií atp.).
    Toto je dobrý podnět, jenom potřebuje rozpracovat - jakými konkrétními opatřeními je žádoucí ovlivnit jaké aspekty spokojenosti zákazníků. Alternativní pojetí ze např. "zefektivnit" - to by také měla být akce typu "CPI", kde se víceméně standardním způsobem snažíme optimalizovat existující proces. Tento záměr je ovšem poměrně použitelný coby strategický cíl.
    Je dobře vidět, že to není nic, co by mohlo mít termín, kvantifikovatelný výstup ani další náležitosti zadání, které by se dalo jednoduše sjednat. Takovýto záměr je bezpochyby nutno řídit buď na základě existujícího procesu nebo projektově.
     

Pokud nemáte definován některý z výše zmíněných procesů, zvažte, jestli by se nevyplatilo jej popsat. Nejjednodušším způsobem je pokusit se jej v první instanci řídit jako projekt a získané zkušenosti zapracovat do "standardního postupu" (přičemž je jasné, že při dalším výskytu se bude muset respektovat "vyspělost" tohoto procesu).

Pokud nemáte vůbec žádný procesní model, je pravděpodobně jeho absence primárním omezením vaší organizace a bylo by rozumné se procesním přístupem začít zabývat.

Dílčí cíle - dává smysl sjednávat výkon?

Předpokládejme, že se nám podařilo si vyjasnit, že smyslem rozpadu cílů na dílčí není byrokracie, ale že MBO se ve svém původním pojetí snažilo:

  • Zlepšit dělbu práce.
  • Umožnit spolupracovníkům ztotožnit své zájmy s těmi organizace.
  • Posílit spolehlivost (pravděpodobnost nepochopení a kontraproduktivích aktivit)
  • Zvýšit výkon/produktivitu.

Podstata (viz dále citace) je zjevně v tom, aby si lidé převzali zodpovědnost za svou oblast působnosti. Dnes tomu říkáme "vlastník (dílčí) procesní oblasti". Prostředkem pro sjednání zodpovědnosti je procesní model.

Proto se zdůrazňuje, že si "své cíle" má každý definovat sám (vnímejme to tak, že to má být jasné vymezení toho, co od dotyčného člověka má jeho nadřízený očekávat - ať už je to v tom procesním smyslu normativ výkonu nebo potřebné změny). Je nesporné, že to neznamená "jak sám chce", ale:

  • Důkladné vyjasnění a pochopení potřeb celku, jehož je součástí.
  • Přesné vymezení požadavků, které vůči této své součásti celek má.
  • Poté společně s nadřízeným hledání realistických zadání. Oč usilovat.
  • Srozumitelně a jednoznačně specifikovat… pokud to jde.
    A když to nejde, tak vymyslet, co s tím.

V tomto smyslu to částečně naplňuje i S.M.A.R.T. princip. Ale v žádném případě se nemůže jednat o stanovování absolutních či relativních hodnot jakýchkoli snadno měřitelných výkonových ukazatelů (tržby, počty, otáčky, kWh, …). V případě výkonových normativů je to analogie jednání o outsourcingu libovolné činnosti - sjednáváte "úrovně" (SLA) - tedy za jakých podmínek bude poskytován jaký výkon.

Je potřeba to zkusit.

Zjistíte, že zisk, tržby či náklady nelze rozpadnout na nic, co by se dalo sjednat s člověkem nebo útvarem (k podobnému závěru docházíme při implementaci metod ekonomického řízení - controllingu). Je prakticky nemožné najít provozní výkonnostní ukazatel, který by byl dostatečně silně závislý na práci jednoho subjektu (vyjma plnění normativů - jenže ty nedává smysl "sjednávat" na principu MBO / S.M.A.R.T.).

Výkon je určen normativy.

Sjednáváním "cílů" na úrovni parametrů běžného provozu usilujeme o upřesňování podmínek a způsobů provádění práce s cílem zvýšit výkon, produktivitu a spolehlivost. V procesním pojetí to je proces trvalého zdokonalování (CPI). Což znamená hledání omezení, možností jejich odstranění a provádění změn.

Cíl "do konce roku zvýšit prodej (měřeno v příspěvku na krytí) o X%" někomu může připadat korektní. Jako záměr (podnikový cíl) by to snad dávalo smysl (ovšem bez těch X% a bez termínu - nikdo neví, co se bude dít na trzích, navíc jen velký naiva předpokládá, že se prodej zvýší sám od sebe - takže je dobré jednak mít jasno, jak to bude s kapacitami, co budou stát případná opatření na podporu prodeje (jestli se to vyplatí) a hlavně komu budeme prodávat. Pro dosažení žádoucího výsledku - tedy zvýšení objemu PnK - je nutno sjednat, jakým způsobem toho lze dosáhnout. Konkrétní kroky. Odstraňovat známá omezení a hledat ta, o kterých ještě nevíme.

The Essential Drucker

8. MANAGEMENT BY OBJECTIVES AND SELF-CONTROL

By definition, a manager is responsible for the contribution that his or her component makes to the larger unit above and eventually to the enterprise. The manager’s performance aims upward rather than downward. This means that the goals of each manager’s job must be defined by the contribution he has to make to the success of the larger unit of which he is a part. The objectives of the district sales manager’s job should be defined by the contribution he and his district sales force have to make to the sales department; the objectives of the project engineer’s job, by the contribution he, his engineers and draftsmen make to the engineering department. The objectives of the general manager of a decentralized division should be defined by the contribution his division has to make to the objectives of the parent company.

This requires each manager to develop and set the objectives of his unit himself. Higher management must, of course, reserve the power to approve or disapprove those objectives. But their development is part of a manager’s responsibility; indeed, it is his first responsibility. It means, too, that every manager should responsibly participate in the development of the objectives of the higher unit of which his is a part.

To obtain balanced efforts, the objectives of all managers on all levels and in all areas should also be keyed to both short-range and long-range considerations. And, of course, all objectives should always contain both the tangible business objectives and the intangible objectives for manager organization and development, worker performance and attitude, and public responsibility. Anything else is shortsighted and impractical.

Jak zajistit splnění cílů

Předpokládejme že pro dosažení cíle je opravdu potřebná práce:

  • Primárním zájmem organizace je přežít.
  • Pro přežití je žádoucí systematicky zlepšovat všechno, co se v ní děje (zvyšovat produktivitu - menší spotřeba zdrojů na jednodku produkovaného užitku).
  • Tento požadavek je krytý procesem trvalého zdokonalování. Průběžné vyhodnocování plnění strategických záměrů/cílů může zjistit, že daný proces neplní svoji roli. Měla by se tedy spustit revize/inovace tohoto procesu. Nalezené nedostatky a příležitosti by se měly "vypořádat" (upravit proces tak, aby to opět "fungovalo", popř. doplnit potřebné dovednosti či vyměnit vlastníka procesu).
  • Mimo to je dejme tomu z legislativních důvodů nutné digitalizovat. Což by mělo "vyskočit" v oblasti správy projektového portfolia a měl by vzniknout příslušný projekt, který potřebné změny zajistí.

Vychází to tak, že v organizaci mají být všechny rutinní činnosti popsány procesním modelem a ty ostatní činnosti musí být řízeny (koordinovány) pomocí nástrojů pro správu projektového portfolia, popř. aktivita, kterou realizuje jednotlivec, by měla být podchycena pomocí analogického nástroje (který mimo jiné zohledňuje využití kapacit ve všech oblastech, je interně používán při řízení projektů) jako úkol.

Tím se rozumí všechny ostatní.

Ve správně řízené organizaci neprobíhají žádné činnosti, které nejsou definovány buď procesně nebo projektově (včetně práce jednotlivců, kde se využívá MBO / FOSS).

Rozumíte své práci. My také.

Baví nás to. Máme radost, když věci fungují. Rádi sdílíme zkušenosti.

Cena: Přiměřená

Chci vědět víc

Umíme odhadnout potenciál spolupráce. Vy také. Dohodneme se.
Rádi bychom poprosili ty, komu připadnou informace uváděné v metodice užitečné nebo sporné či mají jiné zkušenosti či mohou doplnit chybějící zdroje, aby se ozvali. Rádi budeme spolupracovat na dalším zlepšování nebo propojíme naše stránky s vašimi.