Metody projektového řízení

03. 05. 2024 Petr Opletal

Jaké metody projektového řízení využívat? Proč pro projekty potřebujeme systém a proces, vlastní metodiku, projektovou kancelář a dostatečné dovednosti nejen vedoucích? Co jsou klíčové přínosy fungující správy projektového portfolia? Jak systém vybudovat a rozvíjet?

Metody projektového řízení

Obvyklá situace

Příklady na základě bezprostředních zkušeností z praxe.

  • Vynechejme korporáty a státní dinosaury. Ignorujme názory lidí, kteří získali certifikát na PRINCE a prohlašují o sobě, že jsou projektoví manažeři.
  • Větší střední ryze privátní & komerční firma (nikoli IT, bez zásadní závislosti na megazakázkách, desítky rozvojových projektů ročně) - žádná metodika, chaos, projekty (převážně investiční) nemají ani zá(řádný) plán práce, ani korektní specifikace, žádnou centrální evidenci, žádnou byť sebemenší snahu řídit vytížení kapacit.
  • Malá firma s inženýrskými činnostmi - už 30 let "řídí" své obchodní případy, které mají projektový charakter. Dodnes "nepotřebovali" mít sebemenší tušení o plánování práce, kritické cestě, omezeních, rizicích...
    Už se začínají trošku "ošívat", že ten dosavadní způsob je celkem "nepohodlný".

Takových příkladů je dvanáct do tuctu. Když analyzujeme hledané pojmy v Google Search a ostatních vyhledávačích, zjistíme, že nikdo nehledá lepší způsob řízení projektů. Možné vysvětlení je to, že se projektové řízení za posledních 20−30 let zdiskreditovalo. Nepřináší slibovaný užitek. Nevěříme tomu. Jen občas se sháníme po zázračných metodách, které by projekty řídily za nás.

Nejlepší metoda - řídit projekty projektově.

Udělat si jasno v tom, co je a co není projekt. Nastavit pravidla. Sjednat s lidmi, kteří mají zájem uskutečňovat projektové záměry a s těmi, kdo mají řídit projekty, jakým způsobem je nezbytné plánovat a provádět práci. Pokud si nejste jisti, co je co, zkuste hloubkový audit projektového řízení.

Překážky a omezení

Zvládnout (skutečné) řízení (skutečných) projektů není snadné. Pokud si na projekty nechceme jenom "hrát", musíme si vytvořit odpovídající podmínky.

  • Zajistit funkční systém pro byť jen orientační bilancování kapacit je těžké (více jinde). Pokud přistoupíme na to, že je potřeba práci řídit (zadávat, kontrolovat a v případě selhání zajistit alternativní provedení) na úrovni projektových úkolů v nezbytném detailu (tedy na realizátora a souvislý průběh), znamená to spoustu práce při plánování a při motivaci a podpoře zúčastněných spolupracovníků u jejich organizace/řízení práce/času (vice jinde).
  • Překonat zmatení pojmů a rolí - viz např. nekonečné diskuse o tom, nakolik má být PM odborníkem a nakolik "stačí" dovednosti ve vedení lidí (zcela vynechejme představu, že pro řízení projektu stačí zmíněný certifikát a schopnost "zorganizovat" schůzku, aniž je jasné, jaké výsledky musí schůzka doručit).

Pokud projekty, o kterých je řeč, neznamenají skutečně strategické zájmy, snadno narazíme na hranice ekonomické efektivnosti. Mimo jiné i proto je potřeba chápat řízení zakázek (byť poskytujících unikátní plnění) jako samostatnou disciplánu.

Jak postupovat

Musíme si odpovědět na otázku "Co potřebujeme a jak toho dosáhnout?"

  • Pokud současná podoba alespoň nějak funguje (viz jinde), jakou máme šanci přetvořit systém do žádoucí podoby cestou postupných úprav. Jaké k tomu potřebujeme podmínky a jaké pověření (autoritativní & metodickou podporu).
  • Pokud je potřeba "hasit" (chaos hrozí převzít vládu nad firmou), tak ověřit, zda není jediným možným řešením useknout hydře všechny hlavy - přestat ji krmit - zde nalhávat si, že způsob, jakým řídíme nestandardní aktivity, je obhajitelný / udržitelný. A pokud není, je rozumné jej bez váhání zrušit a od minimální životaschopné podoby řešení začít budovat korektní systém (v opačném pořadí - to rušení by mělo probíhat tak, že běžící "projekty" se "přebírají" do nového systému - jak by to konkrétně mělo probíhat, záleží na té současné podobě).
  • Také zda/nakolik se jedna či druhá alternativa dá zvládnout bez angažované účasti vrcholového vedení & odpovídající adaptace podnikové strategie. A co je potřebné k dosažení takovéto podpory.

Pokud je podpora vedení nutná, nemá smysl to zkoušet bez ní.

Jistě - je zde nejistota, jaká korektní podoba systému projektového řízení je žádoucí, jaké budou náklady a jaký získáme užitek. Ekonomická efektivnost. Můžeme "věřit" jedné či druhé verzi - že se to vyplatí nebo že se to nevyplatí. Lepší varianta je "nevěřit" a spočítat to (viz jinde).

Jsou firmy, ve kterých si lze adopci rozumné podoby systému správy projektového portfolia představit i bez agilní účasti vrcholového vedení. Ono je to vrcholně žádoucí (ne, že by se neměli účastnit vůbec, projekty se jich budou týkat). Jejich primárním úkolem je řídit a rozvíjet své procesní oblasti. Částečně bude záležet na tom, v jaké poloze si projekty představujete. Vybudování systému je nutno svěřit specialistům. 

Jestliže si nedokážeme představit, co představuje minimalistická korektní podoba systému projektového řízení, tak je nutno získat potřebné informace a dovednosti. Bez toho to nepůjde. Nedokážeme ani vyhodnotit, co je a co není nezbytné ("pravda").

1. Identifikovat reálné potřeby řízení projektů

Zjednodušeně revidovat podnikovou strategii a upřednostnit vybudování systému.

  • Na úrovni vrcholového vedení vyjasnit, co má být považováno za projekt, jaké typy jsou v daném okamžiku nezbytně nutné (a podle jakých kritérií a jakým způsobem je lze upřesňovat, doplňovat či zneplatnit). Totéž pro všechny další kritické aspekty systému (vzhledem k jejich charakteru a problematické interpretaci pojmů to nemá smysl uvádět zde, zásadní součástí akce je konsolidace pojmů & adaptace obecných principů do základů vlastní metodiky).
    Lze začít workshopem pro vrcholové vedení.
  • Podmínkou je analýza aktuálního stavu a její projednání/využití při hledání výchozí podoby systému - požadavků.
  • Výstupem je katalog požadavků (na systém) včetně kategorizace. Fatálních požadavků musí být opravdu jen pár (možná budou příklady).
  • Žádoucí je připravit vysvětlení pro všechny potenciálně dotčené lidi, co a proč se musí změnit. Částečně jako informační, převážně vzdělávací kampaň postavenou na průběžně upřesňovaných pravidlech.

Doma není nikdo prorokem. Navíc k tomuto kroku potřebujeme know-how, které téměř jistě není ve firmě k dispozici (kdyby bylo, nebyli bychom tam, kde jsme). Proto je nanejvýš rozumné požádat o pomoc někým, kdo se v této oblasti vyzná. Jako vždy - měl by být schopen vysvětlit šestiletému dítěti, co a proč hodlá / je dobré dělat. Ovšem rozhodně potřebujete interního vlastníka procesní oblasti "projekty".

2. Ustavit projektovou kancelář

Po rozhodnutí, jaký systém řízení projektů potřebujeme, jej musíme začít budovat. Obvykle musí být tvůrce garantem metodik, postupů a nástrojů. Nejjednodušší je, když tu skupinu lidí, která to má mít na starosti, budeme označovat jako projektovou kancelář.

  • Pro rozběh bude nárazově potřeba výrazně víc kapacity, než pro běžný provoz.
  • Na začátku musí interní pracovník (či pracovníci) získat extrémní objem informací (měly by být předány velmi intenzívně způsobem learning by doing). Následně je tvůrčím způsobem aplikovat. Neměl by to dělat někdo, kdo to nikdy nezažil ani neviděl. Také se nevyplatí takového člověka trvale zaměstnávat, jelikož je sporné, nakolik lze využít jeho kvalifikaci.
  • Proto je dobré využít externí kapacity ověřené v přechozím kroku.

Samotné vytvoření projektové kanceláře a tvorbu systému řídit jako projekt. Tuto pilotní akci provést s podporou a dohledem externího metodika. Následně udělat důkladné vyhodnocení a na tom základě revizi pravidel. To bude potřeba dělat průběžně - po každém projektu, občas i v jeho průběhu.

3. Definovat proces(-y)

Na úrovni povinností rolí (lidí).

  • Jasné spouštěcí události.
  • Jednoznačné činnosti s ověřitelnými/zaznamenatelnými výstupy.
  • Účelné role. Nezaměňovat, najít zásady pro ne/slučování.

Výsledkem je vedle procesního modelu také prototyp směrnice (spíše ideová koncepce). Existuje modelový příklad směrnice, aby se dalo diskutovat o tom, jak by měly být projekty řízeny. Skutečná směrnice (závazná podoba činností) vzniká až na základě úspěšného ověřovacího nasazení - popisuje dosažený stav.

4. Adoptovat vhodný nástroj

Viz MS Teams pro projekty. Pod vedením projektové kanceláře na základě zkušeností z jejího založení hledáme nejjednodušší možný prostředek, který bude vyhovovat požadavkům. Pro začátek nekompromisně jednotný a co nejsnáze osvojitelný.

  • Jednotný nástroj pro sestavení plánu prací. Musí definovat elementární činnosti, jejich pracnost a náklady. Podporovat komunikaci mezi PM a členy týmu (tím se rozumí především způsob sjednávání úkolů, které musí být všechny v plánu prací obsaženy).
  • Využít MBO pro sjednávání/zadávání jednotlivých činností.
  • Zajistit efektivní mechanismus pro předávání aktivity (výstupů při ukončení úkolu) včetně signálních mechanismů (upřesňování pravděpodobého ukončení).
  • Nezbytně mechanismus pro sjednání a úpravy specifikací / akceptačních kritérií.

Je toho dost a závisí na dohodnuté podobě dle fatálních požadavků. Neoddělitelnou součástí adopce je předávání a rozvoj dovedností v oblasti projektového řízení těm, kterých se projekty týkají. To je také nikdy nekončící martyrium. 

Zde naznačený postup je obecný. Konkrétní se dá navrhnout až v konkrétních podmínkách. Nebojte se zeptat.

Systém a proces projektového řízení

Viz nabídka nebo článek Projekty a jejich řízení.

Metodika - pravidla - povinnosti

Viz článek Projekty a metodiky.

  • Striktně oddělovat projektový záměr a projekt.
  • Klíčovým principem pro zvládnutí projektu je důsledně trvat na přesné specifikaci výstupů. Nejlépe co nejdřív, ale vždy, kdy se ukáže nejistota. K tomu může být dobrá metodika a projektová kancelář velmi užitečná.

Projektová kancelář

Když chceme realizovat víc projektů (současně), potřebujeme projektovou kancelář. Především kvůli závislostem - nejen věcným, ale především kapacitním. Ta pro svoji práci musí mít odpovídající nástroje. Může být, že si vystačí s provizorními prostředky (ale je to dost sporné, rozhodně nelze doporučit).

Někdo si může být jist, že dva tři projekty, které navíc jsou "naprosto nezávislé", opravdu nepotřebují projektovou kancelář. Může být, ale (trošku parafráze) možná právě proto potřebujeme autoritu, která ověří, zda ty aktivity jsou skutečně nezávislá a nakolik je nutné, aby se pro každou znovu vynalézalo kolo.

Ono dost záleží na tom, co si pod pojmem "projektová kancelář" představujeme. Jaké povinnosti mají jednotlivé role (viz výše zmíněný nástin směrnice). 

Projektová kancelář představuje metodického garanta systému & centrální evidenci projektů, umožňující:

  • Správu sdílených zdrojů.
  • Vynutit si jednotný formát informací o projektech - plán a skutečnost.
  • Dohled nad dodržováním pravidel - specifikace výstupů, řízení problémů aj. Včetně CPI procesu projektového řízení.

Rozumné pojetí PK je, když nese plnou zodpovědnost za dodržování pravidel projektového řízení. Garanti a sponzoři a všechny výbory a jiné role mají primárně roli (nekvalifikovaného) dohledu. Naprostou většinu práce vymáhající korektní přípravu a řízení projektu včetně správy podnětů a zpracování projektových záměrů musí udělat právě projektová kancelář. Jiné dost zásadní téma je vztah výkonného výboru a Architecture Board (jinde/později).

Dovednosti PM a způsob řízení projektu

Viz Způsobilost projektového manažera.

Klíčové přínosy

Projekty 

  • Nebudou zahajovány, když nejsou potřeba nebo nenadešel jejich čas. Nebo na ně nejsou k dispozici potřebné zdroje.
  • Budou probíhat jednotným a jednoznačným způsobem, kontrolovatelně. Nebude se plýtvat zdroji (ani časem, ani penězi). Budou kontrolovatelné.

Pokračování...