Řízení projektu a programu

Toto je asi zbytečný povzdech nad obvyklým stavem projektového řízení. Bezprostředním podnětem jsou poměrně tristní aktuální zkušeností. Možná to není všude tak zlé. Jenže to, co se objevuje na internetu, mě utvrzuje v tom, že je potřebné bojovat s nejškodlivějšími bludy a deformacemi.

Projekt × zakázka

Může být, že jste firma, která své obchodní aktivity realizuje striktně projektově. Tedy každá zakázka je samostatný projekt, který je účelné řídit nezávisle (byť samozřejmě respektujeme sdílení zdrojů, pokud by zakázky byly souběřné). Asi je to možné, přesto si neumím v praxi nic podobného představit.

• Zakázky je rozumné řídit jako proces.
• Některé aktivity uvnitř zakázky může být užitečné osamostatnit a řídit jako projekt v rámci firemního projektového portfolia. Např. komplexní subdodávky.
• Zákazníkův projekt je něco výrazně jiného, než naše zakázka.
• Dlouhodobá spolupráce není projekt (viz na konci článku).

To je jen namátkou. Problematika řízení zakázek a kapacit je samostatné téma.

Projekt & strategický cíl

Je extrémně důležité vyjasnit si, čemu budeme říkat projekt. Ten pojem by neměl být používán pro jiný typ aktivit. Rutinní činnosti procesně. Jednoduché aktivity jako úkoly (např. nápravu problémů v provozu nemá smysl řešit projektově, ty se musí zvládat bezprostředně / operativně - i když mohou mít větší rozsah - ideálně by měly mít připravený pravděpodobný rámcový scénář atp.). Výjimečné akce bychom měli řídit odpovídajícím způsobem - projektově. To znamená definovat & ovlivňovat:

• Výstupy (dodávky) - akceptační kritéria a jejich postupné upřesňování.
• Plán práce - pokud nemáte odpovídající plán práce, nemáte projekt.
• Čas a peníze (nedílné atributy plánu práce - spotřeba zdrojů na tvorbu výstupů).
• Odchylky, nejistoty/rezervy, rizika.

Doporučujeme používat pojem projekt (protože se nejen z definice, ale zejména z logiky věci má jednat o mimořádnou jedinečnou komplexní aktivitu, u které musíme pracovat s významnými nejistotami) pro aktivity realizující strategické cíle.

Projekt:

• Řídí vedoucí projektu (PM). 
  • Zodpovídá za transformaci požadavků na výstupy dle plánu prací. Tedy za dosažení sjednaného "produktu" (výstupů).
  • Sestavuje (doplňuje) a koordinuje projektový tým.
  • Řeší odchylky a průběžně aktualizuje plán práce.
• Má projektový záměr (vymezení užitku, který má být projektem získán).
• By měl mít příjemce výstupů (lze používa pojem "garant") - člověk/role, který má největší zájem (vzhledem ke "svým" záměrům a potřebám) na získání zamýšlených výstupů projektu v optimální kvalitě (výkon/cena).
  Nedává smysl zavádět dodatečnou roli "sponzor", což by měl být někdo, z jehož rozpočtu se projekt financuje. Projekty musí být financovány z rozpočtové kapitoy rozvoj, jinak to nejsou (strategické) projekty.

Projektově je rozumné řídit takové aktivity, které prostě nelze zvládnout žádným jednodušším způsobem.

Čímž vyvstává otázka, jestli např. lokální změny v jedné procesní oblasti jsou projektem. Či spíše jestli jakékoli změny, které spotřebovávají zdroje (ty vždy patří celé organizaci), má smysl považovat za "lokální" (aneb by si je měl vlastník příslušné procesní oblasti "financovat" ze "svého rozpočtu".
Je jasné, že je to nesmysl. Žádné změny není přípustné provádět svévolně. Téměř vždy budou mít dopady/vazby i na ostatní oblasti. Zdroje jsou vždy společné. Takže nic takového, jako "lokální změna", neexistuje. Tedy i zdánlivě malá změna musí být součástí projektového portfolia (správy záměrů). Rozvoj lidí či pracovních postupů není změna, ale "vývoj" (proces trvalého zdokonalování - CPI) a probíhá průběžně využitím provozních zdrojů-

Projekt × portfolio

Řízení jednoho projektu je něco úplně jiného, než správa projektového portfolia. Pokud máte víc než jeden běžící či připravovaný projekt, máte portfolio. Když nic jiného, je při správě projektového portfolia nutno:

• Umožnit stavět projekty kolem zdrojů (TOC / Kritický řetěz).
• Dodržovat pravidla u jednotlivých projektů.
• Dohled & podporu.

Pokud máte projektové portfolio, potřebujete projektovou kancelář.

Projektová kancelář

Nemusí to být vyčleněný tým, který bude zmateně pobíhat a vytvářet nesmyslné tabulky. Je to role. Pokud máte správné nástroje & metodiku, měl by stačit  1-2 člověkody pro fungování kanceláře + 2-5 člověkohodin na každý projekt (což se samozřejmě dle podmínek a charakteru projektů může výrazně lišit).

• Hlavní smysl je koordinace & správa zdrojů.
• Garance metodiky a dovedností (dodržování povinností).

Doporučená poloha této role není "administrace", ale v kontextu s doporučeným pojetím projektů (realizace záměrů odpovídajících strategickým cílům) spíše jako výkonný orgán systému strategického řízení - hlavní proces v oblasti - podstatu povinností ředitele pro strategii.

Program

Program bychom mohli chápat jako balík projektů. Dává smysl např.:

• Dotační program (pokud považujeme dotace či obdobné zločiny za smysluplné). Nebo něco podobného, kde probíhá více souběžných nebo navazujících aktivit.
• Dobrý příklad je uveden na Wikipedii - program Apollo.
• PRINCE2 považuje za program balík programů, které mají společný cíl. Což by měl být projekt (pokud je uvnitř organizace a má vazby na ostatní projekty; dílčí projekty uvnitř jednoho hlavního jsou naprosto běžným vzorem).

Pokud jedna či více organizací potřebuje zorganizovat něco velmi komplexního více či méně izolovaně od běžných aktivit, je vhodné tomu říkat program. Pro vyjasnění pojmů doporučené pojetí:

• Programy se dle své podstaty řídí každý svým jedinečným způsobem.
• Program není projektové portfolio jedné organizace (ani jeho část) - spíše je to více či méně provázaný systém různých projektů asi i dalších aktivit - funguje (relativně) nezávisle na "mateřské" organizaci - je sám "svou" organizací. Asi by se dala jako program označit komplexní aktivita při průniku na nový trh apod.

Otázka je, jestli má smysl používat pojem "program" uvnitř organizace.

• Pokud daná organizace má strategii a v jejím rámci definovány strategické cíle, musí (všechny) své aktivity koordinovat tak, aby plnila tyto záměry.
• Může se zdát, že by mohlo být užitečné vytvořit hierarchickou strukturu projektů (každý projekt se skládá z dílčích aktivit, z nichž některé mohou být - může být rozumné je řídit jako - samostatné projekty). Ovšem projekty mají spíše síťovou než hierarchickou strukturu.
• Můžeme obzvlášť komplexním projektům říkat "program". Jenže pokud se způsob jejich řízení liší od běžných projektů, potřebujeme ve správě projektového portfolia "programovou" vrstvu. Jenže liší se?
  Asi cítíme, že tady něco nehraje.
  Nejspíše je ve hře jako obvykle marketing (školicích a poradenských firem).

Takže navrhujeme - pokud chcete efektivně uplatnit principy projektového řízení, nezkoušejte to pouze na základě vlastních představ. A už vůbec nevěřte tomu, co se píše na internetu. Je potřeba mít jasno v tom, co skutečně potřebujete a současně celkem důkladný přehled v nástrojích a metodikách.

Hierarchie × síť 

Projekty v rámci jedné organizace (nebo programu) nejsou hierarchické. Jsou vzájemně závislé prostřednictvím sdílených zdrojů a případných návazností - pokud projekt poskytuje některé ze svých výstupů jiným projektům. Mimoto může být závislost nepřímá - nejdřív je potřeba vyvinout nový produkt, potom zajistit jeho výrobu a teprve ve správný čas je účelné zahájit akvizici nových skupin zákazníků. Vzhledem k těm závislostem nemá smysl se snažit uspořádat projekty hierarchicky.

Proto by nemělo dávat smysl hrát si na programy uvnitř jedné organizace. 

• Projekty mají mít svůj typ (zjednodušeně základní struktura/vlastnosti).
• Více projektů může mít jeden záměr (popř. jeden projekt může realizovat více záměrů). Projektový záměr (defacto strategický cíl) je nejspíše tím, čemu by se mohlo říkat "program", pokud by se to interně mělo používat Ovšem záměr/cíl ve vazbě na strategii organizace je mnohem srozumitelnější. Navíc pojem "program" má pro jiné prostředí poněkud jiný význam a nevyhovuje výše uvednému (více záměrů × více projektů).
• Projekty jsou závislé navzájem - časem, prostorem, výstupy, ale především sdílením zdrojů.

Rozhodně pokud narazíme na povídání, ve kterém je těžké se vyznat (např. Program vs Project Management), nepříliš logická a nesrozumitelná tvrzení nejsou vysvětlena, tak je potřeba se důsledně prodrat balastem a hledat podstatu. Ptát se:

• Pokud by mělo platit, že program je množina (úžeji než s jinými) souvisejících projektů - opravdu je účelné mít v organizaci více programů?
• Podle obvyklých popisů představuje program dlouhodobé/trvalé úsilí o dosahování strategických cílů organizace - je to tedy něco jiného, než systém strategického řízení nebo jej má nahrazovat? Je možné, aby v tomto pojetí existovalo několik "programů"?
• Jakou logiku tvrzení, že projekty se zabývají pouze výstupy, zatímco programy řeší i získaný užitek (viz dopady; tento přístup jednoznačně směřuje k tomu, že programem se rozumí projektový záměr)?

Řízení spolupráce 

Samostatné téma je řízení "projektů" v rámci dlouhodobé spolupráce s externím partnerem. Může se zdát rozumné chtít dodavateli vnutit standardní pravidla interního projektového řízení. Můžete to zkusit. Nebo si to zkusit představit (nebo nasimulovat, jak byste se tomu přizpůsobovali v roli dodavatele). Není to dobrý nápad. Pro každou takovou dlouhodobou spolupráci se vyplatí samostatný rámec pravidel, přičemž naprostou většinu detailů by měl definovat dodavatel. Pokud to jen trošku půjde, bylo by užitečné alespoň "připojit" každý dílčí projekt ke sdílené správě zdrojů, případně i záměrů/požadavků/projektovému portfoliu, ale spolupráci nelze řídit stejně, jako jeden interní projekt. Na vyžádání ukážeme, vysvětlíme.

Pro využití projektového přístupu je kritické projekt doopravdy řídit, neschovávat se za nesrozumitelné pojmy a nevysvětlitelné/nepoužitelné koncepce či metodiky (viz Projekty a metodiky).