Čím se liší řízení projektu od správy projektového portfolia a co je to program? Jak je to se zakázkami a projekty? Kde je účelné používat jaký systém řízení? Proč bychom si v tom měli udělat jasno?
Toto je asi zbytečný povzdech nad obvyklým stavem projektového řízení. Bezprostředním podnětem jsou poměrně tristní aktuální zkušeností. Možná to není všude tak zlé. Jenže to, co se objevuje na internetu, mě utvrzuje v tom, že je potřebné bojovat s nejškodlivějšími bludy a deformacemi.
Může být, že jste firma, která své obchodní aktivity realizuje striktně projektově. Tedy každá zakázka je samostatný projekt, který je účelné řídit nezávisle (byť samozřejmě respektujeme sdílení zdrojů, pokud by zakázky byly souběřné). Asi je to možné, přesto si neumím v praxi nic podobného představit.
To je jen namátkou. Problematika řízení zakázek a kapacit je samostatné téma.
Je extrémně důležité vyjasnit si, čemu budeme říkat projekt. Ten pojem by neměl být používán pro jiný typ aktivit. Rutinní činnosti procesně. Jednoduché aktivity jako úkoly (např. nápravu problémů v provozu nemá smysl řešit projektově, ty se musí zvládat bezprostředně / operativně - i když mohou mít větší rozsah - ideálně by měly mít připravený pravděpodobný rámcový scénář atp.). Výjimečné akce bychom měli řídit odpovídajícím způsobem - projektově. To znamená definovat & ovlivňovat:
Doporučujeme používat pojem projekt (protože se nejen z definice, ale zejména z logiky věci má jednat o mimořádnou jedinečnou komplexní aktivitu, u které musíme pracovat s významnými nejistotami) pro aktivity realizující strategické cíle.
Projekt:
Projektově je rozumné řídit takové aktivity, které prostě nelze zvládnout žádným jednodušším způsobem.
Čímž vyvstává otázka, jestli např. lokální změny v jedné procesní oblasti jsou projektem. Či spíše jestli jakékoli změny, které spotřebovávají zdroje (ty vždy patří celé organizaci), má smysl považovat za "lokální" (aneb by si je měl vlastník příslušné procesní oblasti "financovat" ze "svého rozpočtu".
Je jasné, že je to nesmysl. Žádné změny není přípustné provádět svévolně. Téměř vždy budou mít dopady/vazby i na ostatní oblasti. Zdroje jsou vždy společné. Takže nic takového, jako "lokální změna", neexistuje. Tedy i zdánlivě malá změna musí být součástí projektového portfolia (správy záměrů). Rozvoj lidí či pracovních postupů není změna, ale "vývoj" (proces trvalého zdokonalování - CPI) a probíhá průběžně využitím provozních zdrojů-
Řízení jednoho projektu je něco úplně jiného, než správa projektového portfolia. Pokud máte víc než jeden běžící či připravovaný projekt, máte portfolio. Když nic jiného, je při správě projektového portfolia nutno:
Pokud máte projektové portfolio, potřebujete projektovou kancelář.
Nemusí to být vyčleněný tým, který bude zmateně pobíhat a vytvářet nesmyslné tabulky. Je to role. Pokud máte správné nástroje & metodiku, měl by stačit 1-2 člověkody pro fungování kanceláře + 2-5 člověkohodin na každý projekt (což se samozřejmě dle podmínek a charakteru projektů může výrazně lišit).
Doporučená poloha této role není "administrace", ale v kontextu s doporučeným pojetím projektů (realizace záměrů odpovídajících strategickým cílům) spíše jako výkonný orgán systému strategického řízení - hlavní proces v oblasti - podstatu povinností ředitele pro strategii.
Program bychom mohli chápat jako balík projektů. Dává smysl např.:
Pokud jedna či více organizací potřebuje zorganizovat něco velmi komplexního zcela izolovaně od běžných aktivit, je vhodné tomu říkat program. Pro vyjasnění pojmů doporučené pojetí:
Otázka je, jestli má smysl používat pojem "program" uvnitř organizace.
Takže navrhujeme - pokud chcete efektivně uplatnit principy projektového řízení, nezkoušejte to pouze na základě vlastních představ. A už vůbec nevěřte tomu, co se píše na internetu. Je potřeba mít jasno v tom, co skutečně potřebujete a současně celkem důkladný přehled v nástrojích a metodikách.
Projekty v rámci jedné organizace (nebo programu) nejsou hierarchické. Jsou vzájemně závislé prostřednictvím sdílených zdrojů a případných návazností - pokud projekt poskytuje některé ze svých výstupů jiným projektům. Mimoto může být závislost nepřímá - nejdřív je potřeba vyvinout nový produkt, potom zajistit jeho výrobu a teprve ve správný čas je účelné zahájit akvizici nových skupin zákazníků. Vzhledem k těm závislostem nemá smysl se snažit uspořádat projekty hierarchicky.
Proto by nemělo dávat smysl hrát si na programy uvnitř jedné organizace.
Rozhodně pokud narazíme na povídání, ve kterém je těžké se vyznat (např. Program vs Project Management), nepříliš logická a nesrozumitelná tvrzení nejsou vysvětlena, tak je potřeba se důsledně prodrat balastem a hledat podstatu. Ptát se:
Přičemž pro využití projektového přístupu je kritické projekt doopravdy řídit, neschovávat se za nesrozumitelné pojmy a nevysvětlitelné/nepoužitelné koncepce či metodiky (viz Projekty a metodiky).