Vy víte, že tu firmu nesmíte řídit sám…
Jenže je to vaše dítě. To přece nejde svěřit je někomu cizímu…
- Jenže co když už je dospělé (samostatné). Máte se k němu chovat pořád stejně?
- Vnímáte, jak strašně moc je to podobné skutečným dětem?
- Umíte dítě vychovat tak, abyste ho mohli bez větších obav pustit ze sevření?
Ta výchova je podstatná. V případě dítěte i firmy vytváříte mechanismy, které zajistí, že se bude chovat rozumně. A stejně jako u člověka i ve firmě musí být "v hlavě".
Role majitele
Je zásadní. Nesporná. Obtížná.
- Možná si myslíte, že ji přece automaticky zastáváte. Omyl. Dokud sami firmu řídíte, je vlastnická role cosi nesmyslně formálního z titulu legislativy. Z hlediska fungování firmy bez sebemenšího "vlivu".
- Jakmile se rozhodnete, že nechcete firmu řídit až do jejího zániku (což je nesmysl, takže byste měl být rozhodnutý nejpozději v tom okamžiku, kdy zaměstnáte prvního spolupracovníka který bude mít převážně řídící role), musíte začít definovat její obsah.
Mimochodem - pokud to dokážete, je vysoká pravděpodobnost, že to výrazně pomůže firmě i vám osobně v roli řídícího pracovníka (asi tušíte, klidně se zeptejte).
- Majitel musí (nemusí a obvykle to nebude dělat sám osobně, ale musí nad tím vším mít kontrolu):
- Vybrat vrcholového manažera a pomoci vybrat / prověřit jeho nejbližší spolupracovníky. Sjednat s ním (s nimi) zásadní pravidla jejich práce (vyjasnit povinnosti / dělbu práce). To ostatní je nepodstatné.
- Dle možností se podílet a sjednávat aktualizace podnikové strategie. Ta nesmí zůstat výhradní oblastí vedení - o směřování firmy a případných úpravách naprosto zásadních principů musí rozhodovat vlastník (měl by k tomu určitě získat nezávislý expertní názor - mimo jiné vám to pomůže přinutit vedení, aby aktualizace strategie prováděli a formulovali korektně; návrh musí být srozumitelný).
- Zajistit si dohled nad fungováním (dodržování sjednaných pravidel a jak je uplatňována schválená strategie). Nabízí se různé scénáře a je potřeba si dobře promyslet, jak by to mělo fungovat. P. F. Drucker doporučuje nastavit systém tak, aby motivoval řídící pracovníky k sebekontrole a zlepšování. Tedy jeho výstupy by měly být určeny primárně jim. Je docela pravděpodobné, že při správném nastavení to bude mít mnohem lepší výsledky, než "majitelovo gestapo".
Platí, že je potřeba začít celý tento systém budovat co nejdřív (viz "Vlastník...").
Systém strategického řízení
Potřebujete formalizovanou strategii a mechanismus pro její údržbu / aktualizaci.
- Formou povinností - musíte mít konzistentní účelnou podnikovou řídící dokumentaci a systém její správy.
- Procesní model (nevěřte tomu, že procesy jsou ďáblova zlomyslně namydlená cesta do pekel).
- Řízení projektů - pokud budete tu strategii chtít i realizovat, musíte zajistit správu projektového portfolia ("projektová kancelář" - je lhostejné, jak malá firma jste - vždy pracujete současně na několika důležitých aktivitách a musíte koordinovat zdroje i faktický postup).
- Systém pro hodnocení a řízení výkonu lidí (zjednodušeně plán a výsledky kontrol včetně dovedností řídících pracovníků tuto povinnost plnit - na základě řídící dokumentace a procesního modelu, vedoucí k navazujícímu řízení nápravných opatření atd.).
- … a pár dalších náležitostí, bez kterých to prostě nemá smysl zkoušet.
Marketing, akvizici, CRM, …
Sofistikované metody a mechanismy v oblasti prodeje. Bez jasné koncepce a detailních informací (vývoj trhu - konkurence, zákazníci; legislativa; …) nevíte, jestli firma jde správným směrem. Tohle je pohled "ven". Pochopení prostředí. Základ pro strategický rozvoj zákaznického a produktového portfolia.
Adaptivní ekonomický model
Ekonomický model (controlling) umožňující predikovat a vyhodnocovat výkon firmy.
- Napojený na provozní data (nebo datový sklad).
- Automatickou aktualizací (adaptivní - přizpůsobující se).
- Dostatečně detailní.
- S korektním způsobem hodnocení ekonomické efektivnosti.
- Postavený primárně na naturálních ukazatelích.
- Korektně pracující s "plány" (očekávání skutečnosti, předchozí očekávání, sjednané hodnoty).
Tato oblast je velmi zajímavá a obvykle nepříliš dobře podporovaná. Bez plánování se nelze rozhodovat. Je potřeba současně reagovat na neočekávaný vývoj a přitom zachovat původní (byť při zásadní změně nejspíš nutno vytvořit paralelní) závazný rámec; rozhodně vždy musí zůstat původní plán zachován, aby se daly vyhodnotit skutečné odchylky atd. atd. Je zásadně důležité, na čem se se svým vrcholovým vedením domluvíte. Tím jsou nastaveny limity a parametry. Nejde o plnění výkonnostních kritérií, ale právě o spolehlivost modelu - zda postihuje všechny podstatné faktory & umožní najít příčiny odchylek.
Pomůžeme vám naučit se řídit vaše manažery tak, aby oni efektivně řídili vaši firmu.
Podporu rozvoje dovedností
Zejména manažerských dovedností a zpracování informací. Možná toto je podstatou nastavení vztahů mezi majiteli a vedením.
- Manažerům musíme být schopni poskytnout zpětnou vazbu.
- Pomoci jim najít (konkrétní, adresné) postupy, jak lépe plnit svoji roli (to je práce s lidmi). Případně získat nástroje, které jim v tom pomohou (např. podpora kontroly navázaná na procesní model).
- Umožnit jim se poměrně intenzívně vzdělávat - aby byli schopni spoluvytvářet budoucnost a tím umožnili přežití firmy.
Oni opravdu potřebují systematický rozvoj. Přitom si to většinou neuvědomují (běžná situace je, že řídící pracovník nesmí - ani sám sobě - připustit, že by něčemu "nerozumněl"). Součástí strategie musí být trvalé ověřování (zpochybňování / analýza) současných záměrů, postupů, pravidel, principů. Stejně kritické je mít k tomu dostatek informací. Nejen "umožnit", ale fakticky "vymáhat" diskusi. Není to úplně jednoduché.
Tady je klíčová role vlastníka - přinutit řídící pracovníky, aby tím, že budou zlepšovat své znalosti a dovednosti, dokázali trvalým zdokonalováním procesů rozvíjet i firmu.
Jde to nějak jinak?