Vlastník versus manažer

01. 01. 2021 Petr Opletal

Je role vlastníka slučitelná s rolí manažera? Souvisí to s krizí růstu? Kdy má rozumný zakladatel firmy tuto otázku řešit a proč? Mají tyto role antagonistický charakter?

Vlastník versus manažer

Východiska 

Toto téma navazuje na diskusi, zda firma potřebuje nebo nepotřebuje manažery. Nezabývá se názory založenými na osobních pocitech a zkušenostech. Snaží se ověřit, zda existuje objektivní příčina, kvůli které P. F. Drucker tvrdí, že mezi majiteli a manažery je antagonistický rozpor.

Předpoklady:

  • Jedná se naprosto běžnou firmu - žádný nadnárodní kolos (tam je to zjevné).
  • Firma má reálné vlastníky. Nikoli institucionální.
  • Konkrétní velikost a stáří firmy (jedná se o konkrétní vývojové stadium - čas má zásadní vliv).

Klíčové otázky:

  • Jaký je důvod se tímto tématem zabývat (podstatné - viz závěr)?
  • Proč by tyto role neměly být slučitelné?
  • Jaký účel mají a jaké konkrétní a nesporné činnosti vykonávají?

Odpovědi hledejme v opačném pořadí. Pamatujme ale, že důležité jsou otázky.

Majitel × manažer

Často si pod těmito pojmy představujeme každý něco jiného. Pokud má tato úvaha dávat smysl, je nutné vnímat je shodně (nemá smysl je nově definovat, tím by se to jen zhoršilo).

  • Majitel - člověk, který drží ve firmě majetkový podíl. Z toho titulu má nárok na podíl na užitku, který firma vytváří. Ten může čerpat různými způsoby.
    Ignorujeme individuální či deformované představy, jako např. to, jestli, jak a proč má či nemá z titulu svého majetkového podílu "nárok" na účast při řízení firmy atd.
  • Zakladatel - člověk, který dokázal vymyslet, vytvořit a uvést na trh nosný produkt & získat primární zákazníky. Obvykle je majoritním nebo významným majitelem. Pojem "vlastník" používejme jako průnik těchto dvou rolí. Prostě "angažovaný majitel".
  • Manažer - danou firmu "provozuje" - řídí. Stará se o to, aby plnila svoje funkce (poskytování užitku zákazníkům, protože bez toho firma nemá nárok na existenci). Co znamená "řídit", se snaží částečně vysvětlit tento text + vymezení pojmu 'řídící pracovník' . V jistém smyslu se jedná o "všechny řídící pracovníky", technicky vzato pouze o vrcholového (ostatní jsou "k obrazu jeho").

Zájmy vlastníků × manažerů

Jen ty nejdůležitější. Faktické zájmy, nikoli poruchy osobnosti nebo naivní představy.

  • Vlastnik - maximální zhodnocení investice v neurčitém časovém horizontu. Obvykle bude nejistý (donekonečna - pravnoučata; investicí je především úsilí, které do vzniku a rozvoje firmy vložil). Čím víc je vlastník "zakladatel", tím větší váhu bude přikládat stabilitě a perspektivě a tím menší krátkodobým finančním tokům.
    Toto je dominantní zájem. Vše ostatní je nepodstatné.
    Dle možností hledejme další nesporné a objektivní zájmy. Samozřejmě to může být u různých lidí různé, toto je obecná podstata.
    Nezabývejme se scénáři, kdy zakladatel stvořil firmu pouze za účelem jejího rychlého "zhodnocení" (prodeje - "startup"), resp. tím je potřeba se zabývat samostatně.
  • Manažer
    Jde o zájmy "role", nikoli konkrétního člověka. Pro lepší pochopení předpokládejme, že se jedná o jiného člověka, než je majitel.
    Je pověřen "řízením" firmy - jeho zájmem je splnit sjednaná kritéria. Dosáhnout srozumitelného & měřitelného výsledku dle dohody s vlastníkem (to platí, i když tu roli má zakladatel - na začátku potřebuje dostat firmu do zisku). Nemá žádný osobní (vlastní, přirozený - v této roli) zájem na dlouhodobé stabilitě a prosperitě firmy. Pokud mu budou nabídnuty lepší podmínky, půjde pracovat ke konkurenci. Zjednodušeně usiluje o co nejlepší hospodářské výsledky v krátkodobém/dohodnutém horizontu (typicky v aktuálním roce).

Z výše uvedeného ovšem nijak nevyplývá, že by vlastník nemohl být současně manažerem. Že by neměl či nemohl řídit vlastní firmu. Nakonec na začátku to tak dělat musí.

  • Člověk, pracující jako nájemný manažer, nemá důvod firmu poškodit (pokud to není agent konkurence).
    • Neví, jak dlouho ho bude živit.
    • Nemá dominantní zájem (osobní motiv) na její dlouhodobé prosperitě a možná nepřikládá zásadní význam stabilitě.
    • Až na výjimky se bude zabývat osudem firmy nejdéle k datu svého očekávaného odchodu (mnohem častěji ke konci hodnoceného období; to s odchodem je zbožné přání, které nemá nic společného s realitou).
    • Primárním faktorem, ovlivňujícím jeho chování jsou aktuálně sjednaná měřítka výkonu (hodnoty jeho práce). Je pro něj nevýhodné nebo nemožné spekulovat na dlouhodobé důsledky. Snaží se dohodnout taková kritéria, která v daném čase maximalizují jeho užitek vůči vynaloženému úsilí.
  • Pokud je vlastník současně manažerem, není už nikdo, kdo by jej dokázal z této pozice odstranit, pokud na ni nestačí. Přičemž předpokládáme, že primární překážkou zvyšování efektivnosti jsou nedostatečné dovednosti, zejména řídících pracovníků.
  • S velikostí firmy se nároky na způsobilost pro řízení firmy zvyšují (viz dále). 

Co mají tyto role za úkol

Rozdělení není samoúčelné, je potřeba vědět, jaké činnosti vyžadují jaký způsob práce, dovednosti a ve významné míře osobní předpoklady. Musíme si být jisti, zda tyto činnosti ve firmě potřebujeme a jestli je lze osamostatnit. Jen to nejdůležitější.

  • Vlastník (v čase)
    • Nejdříve tu firmu "vymyslí". Začíná před jejím založením.
    • Navrhuje a vyvíjí strategické produkty, vybírá strategické partnery, hledá příležitosti.
    • Buduje / rozvíjí její personální (+ technologické a další) kapacity.
    • Určuje principy, priority, pravidla - podnikovou strategii. Směr. 
  • Manažer
    • Spoluvytváří, rozpracovává a především realizuje podnikovou strategii (toto téma samostatně, zejména nutnost zpětné vazby).
    • Záměry strategie přetváří do zcela konkrétních opatření všech typů (personální, obchodní, ...). Tedy se znalostí konkrétních segmentů trhu, konkurence, produktů, zákazníků, vlastních spolupracovníků a technologií určuje a provádí změny, které představují nejlepší cestu k naplnění strategických záměrů.
    • Zajišťuje vrcholovou koordinaci probíhajících činností (čimž se rozumí zajištění / podpora součinnosti spolupracovníků dle velikosti firmy - není tím myšlen dispečer ani holka pro všechno).

Pokud výše uvedené platí, jsou to výrazně odlišné role. Pro jejich výkon jsou potřeba různé sady dovedností + osobnostní předpoklady. 

Způsobilost & předpoklady

Je otázka, nakolik se dovednosti a předpoklady pro jejich zvládnutí vzájemně podmiňují, resp. vylučují. Bezpochyby to závisí na tom, jaký je konkrétní člověk. Výjimky potvrzují pravidlo. 

  • Vlastník
    • Vizionář - nezatěžuje se tím, jestli to "jde" nebo ne.
    • Tvůrčí a koncepční myšlení - nezajímají ho překážky.
    • Nadšenec. Netrápí se mírou rizika.
    • Touží po úspěchu - nikoli dostatečném, ale představitelném. 😎
    • Umí přesvědčit (nadchnout) a vybrat správné spolupracovníky.
  • Manažer
    • Důslednost.
    • Opatrnost.
    • Optimalizace (výkon / cena).
    • Umí počítat, plánovat, organizovat, optimalizovat, koordinovat, …

Na základě uvedeného lze usoudit, že tyto role se spíše vzájemně vylučují. Jenže ani to není dost dobrý důvod, abychom mohli s jistotou tvrdit, že ty role jsou nebo nejsou slučitelné. Navíc je na počátku vždy zastává jediný člověk. Výběr spolupracovníků u vlastníka se může jevit sporný, staví principu, že lidi si hledá a vybírá každý vedoucí týmu (více jinde).

Existuje něco nesporně objektivního, co by tyto role - zjevně v čase a ve vazbě na velikost firmy - jasně stavělo proti sobě?

Disponibilní kapacita

Hledáme objektivní důvod, proč od jisté velikosti firmy nemůže být stejný člověk současně v roli vlastníka a manažera. Je to nejspíše objem práce, kterou je potřeba v těchto rolích vykonávat. Konflikt naléhavého × důležitého (Eisenhower).

S velikostí firmy se zvětšuje objem důležitého i naléhavého.

Může se zdát, že při větším objemu práce ji lze zadat podřízeným (používá se pojem "delegovat", ale ten je hodně zavádějící). Dají se vytvořit projektové týmy (nazvat je můžeme jakkoli jinak), které se budou zabývat přípravou strategických záměrů a všechno "naprosto úžasně" sežvýkají a srovnají. Pro běžný provoz je tak jako tak nutno nastavit pravidla a zaúkolovat "dozorce". 😏

  • Pokud se jedná o něco, co lze spočítat (není potřeba rozhodovat), je správné to tak udělat. Na co mohou a mají fungovat pravidla, není účelné řešit pořád dokola.
  • Jenže i ta pravidla se musí minimálně validovat - zda jsou nastavena správně. Protože podmínky se v čase mění a s nimi se musí měnit pravidla. Tady už je sporné, co se dá "mechanizovat".
  • Ať chceme či ne, požadavky na kapacitu pro výkon obou rolí narůstají.

Organizační, technický a logický imperativ (mírně zjednodušeno).

  • Pokud jedna činnost přesahuje kapacitu jednotlivce, je potřeba ji rozdělit
    • To může být i jediný člověk navíc, jelikož si její část nechává původní vykonavatel.
    • Pokud ovšem činnost rozprostírám mezi více lidí, vzniká povinnost práci koordinovat. To zvyšuje spotřebu kapacity.
    • Je časté, že předáním práce, kterou původně dělal jediný člověk, na dva jiné, se tomu původnímu vykonavateli vůbec neulehčí, resp. ze začátku zcela logicky to bude naopak (detaily samostatně). Což je také důvodem, proč se tomu vyhýbáme.
  • Pokud člověk vykonává více (nezávislých) činností a chybí mu kapacita, je potřeba se soustředit na tu prioritní, začít se připravovat na její rozvoj (pokud nedělitelná role vyžaduje víc kapacity, musí být vytvořen tým) a zbavovat se ostatních.
  • Nedává smysl, aby jeden člověk (bez dostatečné kapacity) současně zastával více rolí, které bez větších problémů mohou (nezávisle) vykonávat různí lidé.

Dle elementárních principů organizace práce musíme v této situaci role vlastníka a manažera oddělit. Při dalším růstu kapacitních požadavků si pověřený člověk buduje "svůj tým" a v něm vytváří strukturu rolí a povinností. Viz princip jediného zodpovědného vedoucího. Podstatná je premisa, že neexistují činnosti, které by musel vykonávat výhradně vedoucí.

Důležité × naléhavé

Co se stane, když to neuděláme.

  • Strategické záležitosti (z role "vlastník") jsou ty "důležité". Jejich důsledky mají zásadní vliv na dlouhodobou prosperitu. 
  • Zpočátku nejsou naléhavé. Obvykle potřebují k řešení spoustu dalších zdrojů / informací a času. Je snadné je odkládat. Když se firma rozbíhala, měli jste dost času na přemýšlení nad tím, co chcete, potřebujete a musíte. Na hledání příležitostí. Čím je firma úspěšnější, tím méně času tomu věnujete.
  • Operativa - požadavky běžného provozu na "rozhodování", ale i na validaci a korekce provozních pravidel sice nejsou tak "důležité", ale jsou "naléhavé". Pokud se zakladatel firmy nedokázal této oblasti zbavit, tak mu tyto naléhavé záležitosti zkonzumují veškerou kapacitu (nebo tolik, že na ty důležité mu jí nezbývá dost). Protože není možné je ignorovat.

Prostá logika a 100% praxe.

Podívejme se kolem sebe, popř. na sebe - důležitým záležitostem se věnujeme, až když hoří. Až v situaci, kdy pokud je nevyřešíme "hned", budou důledky katastrofální. Na některé se nedostane vůbec. To není nejlepší možný způsob vedení firmy.

Najděte & vychovejte si vrcholového manažera.
Bude vaši firmu řídit a musí to umět.
Čím dříve, tím lépe.
  • Vlastník musí mít dostatek kapacity na přemýšlení o nových možnostech, na hledání kontaktů a příležitostí. Průběžně připravovat změny strategie. Určovat směr.
  • Musí být schopen (byť třeba s externí pomocí) hodnotit výkon svého vrcholového manažera, podporovat rozvoj jeho dovednosti, zvyšovat nároky. Pokud svoji práci zvládat nebude, musí ho vyměnit. Dohlížet na to, aby se věnoval rozvoji svého zástupce a nástupce. A na všechny jeho další povinnosti. Někdo to dělat musí.
  • Může a musí moderovat a dozorovat rozvoj systému řízení. To je nástroj, pomocí kterého ovlivňuje výkon firmy (vrcholového vedení).
  • Má šanci vidět svoji firmu z odstupu a díky tomu iniciovat strukturální změny. Ty jsou nutné - každý systém se musí vyvíjet (adaptovat), jinak zanikne.

Důvod: Krize růstu

Protože to většina úspěšných podnikelů nedokáže (nepřipouští, že největší překážkou nových úspěchů jsou ty minulé), dostávají se firmy do "krize růstu". Což je důsledek nedostatečné a nesprávné dělby práce - nevhodné organizace a řízení. To je důvod, proč se tímto tématem zabývat.

  • Pokud již firmu nemusíte dotovat (prací zdarma, penězi), naopak vám firma poskytuje dostatečný zdroj příjmů, tak uživí i manažera. Pokud by to v konkrétním případě nebyla pravda, tak neuživí ani vás.
    Téma "nejsou lidi" je samosatně, ale pokud to tak vidíte, nejspíš máte problém.
  • Vaše způsobilost - vybudování firmy, která má víc než 25 (50) ~ podle oboru ~ spolupracovníků - má logicky vyšší hodnotu než práce člověka, který ji má "provozovat".
    Bezpochyby když se budete věnovat na plný úvazek práci "vlastníka" (do které patří i podpora managementu zmíněná výše), musí tato práce přinášet firmě mnohem větší užitek, než "výkonné řízení". Nemluvě o ztrátách, které vznikají tím, že se nikdo nevěnuje těm příležitostem (Drucker, 5 smrtelných podnikatelských hříchů).
  • Začněte se na tuto fázi připravovat včas. Nejlépe od okamžiku založení firmy.
  • Nájemný manažer zcela jistě nebude řídit firmu tak, jak to dělal její zakladatel. Je chybou něco takového předpokládat. Proto je nutno vybudovat mechanismy, které nebyly do té doby potřeba.

Vyhnete se krizi růstu. Nebo když už se jí nelze vyhnout, tak ji překonejte s grácií.

Jsou ty role antagonistické?

  • Technické hledisko - soutěž o kapacitu. Je to přímý střet, možná ne fatální.
  • Předpoklady - vyžadují různé dovednosti / přístup. Což není přímo soupeření. Problém / překážka efektivnosti to je. Asi by to chtělo další rozbor, nejspíš toto je nejdůležitější hledisko pro rozumného vlastníka.
  • Zájmy - dokud obě role vykonává jeden člověk, tak musí být schopen konflikt mezi dlouhodobými a krátkodobými efekty zvládat. Jakmile se ty role oddělí, logicky tento konflikt představuje zásadní problém.

Rozumný vlastník by rozhodně neměl váhat s předáním povinností spojených s řízením firmy člověku, který to umí a má k tomu předpoklady. Měl by chápat své dosavadní účinkování v této roli jako provizorium. Nebo si doplnit znalosti a dovednosti tak, aby mohl firmu řídit dlouhodobě sám. To většinou nebude fungovat - nemá dostatečnou zpětnou vazbu (rozumí se, jestli ty dovednosti jsou dostatečné a jaké jsou skutečné příčiny).

Pro běžného člověka je bez vyslechnutí rozumného nezaujatého názoru (analýzy) prakticky nemožné vyhnout se krizi růstu. Nebojte si říci si o radu a pomoc. Pokud máte pocit, že se radost z rozvoje vaší firmy mění na noční můru, stojí zato si o tom s někým popovídat. Nebude vás to stát ani korunu.