Vlastník versus manažer

01. 01. 2021 Petr Opletal

Je role vlastníka slučitelná s rolí manažera? Souvisí to s krizí růstu? Kdy má rozumný zakladatel firmy tuto otázku řešit a proč? Mají nebo nemají (Drucker) tyto role antagonistický charakter?

Vlastník versus manažer

Východiska 

Toto téma navazuje na diskusi o tom, zda firma potřebuje nebo nepotřebuje manažery. Nezabývejme se názory, vycházejícími pouze z osobních pocitů a zkušeností. Zkusme rozkrýt podstatu - zda existuje objektivní příčina, kvůli které P. F. Drucker tvrdí, že mezi majiteli a manažery je antagonistický rozpor.

Předpoklady.

  • Jedná se naprosto běžnou firmu - žádný nadnárodní kolos (tam je to zjevné).
  • Firma má reálné vlastníky. Nikoli institucionální.
  • Velikost firmy & vývoj v čase má zásadní vliv (podoba účasti zakladatele).

Klíčové otázky.

  • Jaký je důvod se tímto tématem zabývat (podstatné - viz závěr)?
  • Proč by tyto role měly či neměly být slučitelné? Za jakých okolností se objevují problémy? 
  • Jaký mají účel a jaké konkrétní a nesporné činnosti vykonávají?

Odpovědi hledejme v opačném pořadí.

Majitel × manažer

Často si pod těmito pojmy představujeme každý něco jiného. Pokud má tato úvaha dávat smysl, je nutné vnímat je shodně (nemá smysl je nově definovat, tím by se to jen zhoršilo).

  • Majitel - člověk, který drží ve firmě majetkový podíl. Z toho titulu má nárok na podíl na užitku, který firma vytváří. Ten může čerpat různými způsoby.
    Ignorujeme individuální či deformované představy, jako např. to, jestli, jak a proč má či nemá z titulu svého majetkového podílu "nárok" na účast při řízení firmy atd.
  • Zakladatel - člověk, který dokázal vymyslet, vytvořit a uvést na trh nosný produkt & získat zákazníky. Obvykle je majoritním nebo významným majitelem. Pojem "vlastník" používejme jako průnik těchto dvou rolí. Prostě "angažovaný majitel".
  • Manažer - danou firmu "provozuje" - řídí. Stará se o to, aby plnila svoje funkce (poskytování užitku zákazníkům, protože bez toho firma nemá nárok na existenci). Co znamená "řídit", se snaží částečně vysvětlit tento text + vymezení pojmu 'řídící pracovník' . V jistém smyslu se jedná o "všechny řídící pracovníky", technicky vzato pouze o vrcholového (ostatní jsou "k obrazu jeho").

Zájmy vlastníků × manažerů

Jen ty nejdůležitější. Obecné (faktické) zájmy, nikoli poruchy osobnosti nebo naivní představy.

  • Vlastnik - maximální zhodnocení investice v aktuálním časovém horizontu (což může být dost různé a mění se to). Obvykle by to měl být neurčitý čas (donekonečna - pravnoučata). Čím víc je vlastník "zakladatel", tím větší váhu bude přikládat dlouhodobosti rozvoje.
    Toto je dominantní zájem. Vše ostatní je nepodstatné.
    Dle možností hledejme další nesporné a objektivní zájmy.
    Nezabývejme se scénáři, kdy zakladatel stvořil firmu pouze za účelem jejího rychlého "zhodnocení" (prodeje - "startup"), resp. tím je potřeba se zabývat samostatně.
  • Manažer
    Jde o zájmy "role", nikoli konkrétního člověka. Pro lepší pochopení předpokládejme, že se jedná o jiného člověka, než je majitel.
    Je pověřen "řízením" firmy - jeho zájmem je splnit sjednaná kritéria. Dosáhnout srozumitelného & měřitelného výsledku (to platí, i když tu roli má zakladatel - potřebuje dostat firmu do zisku). Nemá žádný osobní (vlastní, přirozený) zájem na stabilitě a dlouhodobé prosperitě firmy. Pokud mu budou nabídnuty lepší podmínky, půjde klidně pracovat ke konkurenci. Zjednodušeně usiluje o co nejlepší hospodářské výsledky v krátkodobém horizontu (typicky v aktuálním roce).

Z výše uvedeného nijak nevyplývá, že by vlastník nemohl být současně manažerem. Že by neměl či nemohl řídit vlastní firmu. Na začátku to tak dělat musí.

  • Člověk, pracující jako nájemný manažer, nemá důvod firmu poškodit (pokud to není agent konkurence). Neví, jak dlouho ho bude živit. Pouze nemá dominantní zájem na její dlouhodobé prosperitě a možná nepřikládá zásadní význam stabilitě. Až na výjimky se bude zabývat osudem firmy nejdéle k datu svého očekávaného odchodu. Primární jsou aktuálně sjednaná měřítka výkonu (hodnoty jeho práce).
  • Pokud je vlastník současně manažerem, není už nikdo, kdo by jej dokázal z této pozice odstranit, pokud na ni nestačí.
  • S velikostí firmy se nároky na způsobilost pro řízení firmy zvyšují (viz dále). 

Co mají tyto role za úkol

Rozdělení není samoúčelné, potřebujeme mít jasno v tom, jaké činnosti vyžadují jaký způsob práce, dovednosti a ve významné míře také osobní předpoklady. Musíme si být jisti, jestli tyto činnosti skutečně ve firmě potřebujeme a zda je lze osamostatnit. Jen to nejdůležitější.

  • Vlastník (v čase)
    • Nejdříve nedělá nic jiného, než že tu firmu "vymyslí". Před jejím založením.
    • Určuje či vyvíjí strategické produkty, vybírá strategické partnery, hledá příležitosti.
    • Buduje / rozvíjí její personální (+ technologické a další) kapacity.
    • Určuje principy, priority, pravidla - podnikovou strategii. Směr. 
  • Manažer
    • Spoluvytváří, rozpracovává a především realizuje podnikovou strategii (toto téma samostatně, zejména nutnost zpětné vazby).
    • Záměry strategie přetváří do zcela konkrétních opatření všech typů (personální, obchodní, ...). Tedy se znalostí konkrétních segmentů trhu, konkurence, produktů, zákazníků, vlastních spolupracovníků a technologií určuje a provádí změny, které představují nejlepší cestu k naplnění strategických záměrů.
    • Zajišťuje vrcholovou koordinaci probíhajících činností (čimž se rozumí zajištění / podpora součinnosti spolupracovníků dle velikosti firmy - není tím myšlen dispečer ani holka pro všechno).

Způsobilost

Pro výkon výše naznačených rolí jsou potřeba různé sady dovedností (nechme stranou osobnostní předpoklady aj.). Je otázka, nakolik se tyto dovednosti a předpoklady pro jejich zvládnutí vzájemně podmiňují, resp. vylučují. Bezpochyby to závisí na tom, jaký je konkrétní člověk. Výjimky potvrzují pravidlo. 

  • Vlastník
    • Vizionář - nezatěžuje se tím, jestli to "jde" nebo ne.
    • Koncepční myšlení - nezajímají ho překážky.
    • Nadšenec. Netrápí se mírou rizika.
    • Touží po úspěchu - nikoli dostatečném, ale představitelném. 😎
  • Manažer
    • Důslednost.
    • Opatrnost.
    • Optimalizace (výkon / cena).

Na základě uvedeného lze usoudit, že předpoklady pro výkon těchto rolí se spíše vzájemně vylučují. Jenže to není dost dobrý důvod, abychom mohli s jistotou tvrdit, že ty role jsou nebo nejsou slučitelné. Navíc je tu fakt, že na počátku je vždy zastává jediný člověk. 

Existuje něco nesporně objektivního, co by tyto role - zjevně v čase a ve vazbě na velikost firmy - jasně stavělo proti sobě?

Disponibilní kapacita

Hledáme objektivní důvod, proč od jisté velikosti firmy nemůže být stejný člověk současně v roli vlastníka a manažera. Je to nejspíše objem práce, kterou je potřeba v těchto rolích vykonávat. Konflikt naléhavého × důležitého (Eisenhower).

S velikostí firmy se zvětšuje objem důležitého i naléhavého.

Může se zdát, že při větším objemu práce ji lze zadat podřízeným (používá se pojem "delegovat", ale ten je naprosto zavádějící). Dají se vytvořit projektové týmy (nazvat je můžeme jakkoli jinak), které se budou zabývat přípravou strategických záměrů a všechno "naprosto úžasně" sežvýkají a srovnají. Pro běžný provoz nastavit pravidla a zaúkolovat "dozorce". 😏

  • Pokud se jedná o něco, co lze spočítat (není potřeba rozhodovat), je správné to tak udělat. Na co mohou a mají fungovat pravidla, není účelné řešit pořád dokola.
  • Jenže i ta pravidla se musí minimálně validovat - zda jsou nastavena správně. Protože podmínky se v čase mění a s nimi se musí měnit pravidla. Tady už je sporné, co se dá "mechanizovat".
  • Ať chceme či ne, požadavky na kapacitu obou rolí narůstají.

Organizační, technický a logický imperativ (mírně zjednodušeno).

  • Pokud jedna činnost přesahuje kapacitu jednotlivce, je potřeba ji rozdělit - což může být i jediný člověk navíc, jelikož si její část nechává původní vykonavatel. Pokud ovšem činnost rozprostírám mezi více lidí, vzniká povinnost práci koordinovat. To zvyšuje spotřebu kapacity. Je časté, že předáním práce, kterou původně dělal jediný člověk, na dva jiné, se tomu původnímu vykonavateli vůbec neulehčí, resp. ze začátku zcela logicky to bude naopak (detaily samostatně). Což je také důvodem, proč se tomu vyhýbáme.
  • Pokud člověk vykonává více (nezávislých) činností, je potřeba se zbavovat ostatních, soustředit se na tu prioritní a začít se připravovat na její rozvoj (pokud nedělitelná role vyžaduje víc kapacity, musí být vytvořen tým).
  • Nedává smysl, aby jeden člověk bez dostatečné kapacity současně zastával dvě role, které bez větších problémů mohou (nezávisle) vykonávat různí lidé.

Dle elementárních principů organizace práce musíme v této situaci role vlastníka a manažera oddělit. Při dalším růstu kapacitních požadavků si pověřený člověk buduje "svůj tým". Viz princip jediného zodpovědného vedoucího.

Důležité × naléhavé

Co se stane, když to neuděláme.

  • Strategické záležitosti (z role "vlastník") jsou ty "důležité". Jejich důsledky mají zásadní vliv na dlouhodobou prosperitu.
  • Zpočátku nejsou naléhavé. Obvykle potřebují k řešení spoustu dalších zdrojů / informací a času. Je snadné je odkládat.
  • Operativa - požadavky běžného provozu na "rozhodování", ale i na validaci a korekce provozních pravidel sice nejsou tak "důležité", ale jsou "naléhavé". Pokud se zakladatel firmy nedokázal této oblasti zbavit, tak mu tyto naléhavé záležitosti zkonzumují veškerou kapacitu (nebo tolik, že na ty důležité mu jí nezbývá dost). Protože není možné je ignorovat.

Prostá logika a 100% praxe.

Podívejme se kolem sebe, popř. na sebe - důležitým záležitostem se věnujeme, až když hoří. Až v situaci, kdy pokud je nevyřešíme "hned", budou důledky katastrofální. To není nejlepší možný způsob vedení firmy.

Najděte & vychovejte si vrcholového manažera.
Bude vaši firmu řídit a musí to umět.
Čím dříve, tím lépe.
  • Vlastník musí mít dostatek kapacity na přemýšlení o nových možnostech, na hledání kontaktů a příležitostí. Průběžně připravovat změny strategie. Určovat směr.
  • Musí být schopen (byť s externí pomocí) hodnotit výkon svého vrcholového manažera, podporovat rozvoj jeho dovednosti, zvyšovat nároky. Pokud svoji práci zvládat nebude, musí ho vyměnit. Dohlédnout na to, aby se v dostatečné míře věnoval rozvoji svého zástupce a nástupce. A na všechny jeho další povinnosti.
  • Může a musí moderovat a dozorovat rozvoj systému řízení. To je nástroj, pomocí kterého ovlivňuje výkon firmy (vrcholového manažera).
  • Má šanci vidět svoji firmu z odstupu a díky tomu iniciovat strukturální změny. Ty jsou nutné - každý systém se musí vyvíjet (adaptovat), jinak zanikne.

Důvod: Krize růstu

Protože to většina úspěšných podnikelů nedokáže (nepřipouští, že největší překážkou nových úspěchů jsou ty minulé), dostávají se firmy do "krize růstu". Což je důsledek nedostatečné a nesprávné dělby práce - nevhodné organizace a řízení. To je důvod, proč se tímto tématem zabývat.

  • Pokud již firmu nemusíte dotovat (prací zdarma, penězi), naopak vám firma poskytuje dostatečný zdroj příjmů, tak uživí i manažera. Pokud by to v konkrétním případě nebyla pravda, tak neuživí ani vás.
    Téma "nejsou lidi" je samosatně, ale pokud to tak vidíte, nejspíš máte problém.
  • Vaše způsobilost - vybudování firmy, která má víc než 25 (50) ~ podle oboru ~ spolupracovníků - má logicky vyšší hodnotu než práce člověka, který ji má "provozovat".
    Bezpochyby když se budete věnovat na plný úvazek práci "vlastníka" (do které patří i podpora managementu zmíněná výše), musí tato práce přinášet firmě mnohem větší užitek, než "výkonné řízení". Nemluvě o ztrátách, které vznikají tím, že se nikdo nevěnuje těm příležitostem (Drucker, 5 smrtelných podnikatelských hříchů).
  • Začněte se na tuto fázi připravovat včas. Nejlépe od okamžiku založení firmy.
  • Nájemný manažer zcela jistě nebude řídit firmu tak, jak to dělal její zakladatel. Je chybou něco takového předpokládat. Proto je nutno vybudovat mechanismy, které nebyly do té doby potřeba.

Vyhnete se krizi růstu. Nebo když už se jí nelze vyhnout, tak ji překonejte s grácií.

Jsou ty role antagonistické?

  • Technické hledisko - soutěž o kapacitu. Je to přímý střet, možná ne fatální.
  • Předpoklady - vyžadují různé dovednosti / přístup. Což není přímo soupeření. Problém / překážka efektivnosti to je. Asi by to chtělo další rozbor, nejspíš toto je nejdůležitější hledisko pro rozumného vlastníka.
  • Zájmy - dokud obě role vykonává jeden člověk, tak musí být schopen konflikt mezi dlouhodobými a krátkodobými efekty zvládat. Jakmile se ty role oddělí, logicky tento konflikt představuje zásadní problém.

Rozumný vlastník by rozhodně neměl váhat s předáním povinností spojených s řízením firmy člověku, který to umí a má k tomu předpoklady. Měl by chápat své dosavadní účinkování v této roli jako provizorium. Nebo si doplnit znalosti a dovednosti tak, aby mohl firmu řídit dlouhodobě sám. Ale to většinou nefunguje - kvůli absenci zpětné vazby.

Pro běžného člověka je bez vyslechnutí rozumného nezaujatého názoru (analýzy) prakticky nemožné vyhnout se krizi růstu. Nebojte si říci si o radu a pomoc. Pokud máte pocit, že se radost z rozvoje vaší firmy mění na noční můru, stojí zato si o tom s někým popovídat.