Vlastník versus manažer

Východiska 

Toto téma navazuje na diskusi, zda firma potřebuje nebo nepotřebuje manažery. Nejsou to názory založené na osobních pocitech a zkušenostech. Snažíme se dokázat, zda ne/existuje objektivní příčina, kvůli které mezi rolí majitele a manažera vzniká antagonistický rozpor, jak tvrdí P. F. Drucker.

Předpoklady:

• Naprosto běžná firma - žádný nadnárodní kolos (tam je konflikt zájmů zjevný).
• Firma má reálné vlastníky. Nikoli institucionální.
• Roli hraje velikost a stáří firmy (čas má zásadní vliv).

Klíčové otázky:

• Jaký je důvod se tímto tématem zabývat (co je podstatné - viz závěr)?
• Proč by tyto role neměly být slučitelné?
• Jaký účel mají a jaké konkrétní a nesporné činnosti vykonávají?

Odpovědi hledejme v opačném pořadí. Pamatujme, že podstatné jsou otázky, nikoli odpovědi.

Majitel × manažer

Často si pod těmito pojmy představujeme každý něco jiného. Pokud má tato úvaha dávat smysl, musíme je vnímat shodně (nemá smysl je nově definovat, tím by se to jen zhoršilo).

• Majitel - člověk, který drží ve firmě majetkový podíl. Z toho titulu má nárok na podíl na užitku, který firma vytváří. Ten může čerpat různými způsoby.
  Ignorujeme individuální či deformované představy, jako např. to, jestli, jak a proč má či nemá z titulu svého majetkového podílu "nárok" na účast při řízení firmy atd.
• Zakladatel - člověk, který dokázal vymyslet, vytvořit a uvést na trh nosný produkt & získat primární zákazníky. Obvykle je majoritním nebo významným majitelem. Pojem "vlastník" používejme jako průnik těchto dvou rolí. Prostě "angažovaný majitel".
• Manažer - danou firmu "provozuje" - řídí. Stará se o to, aby plnila svoje funkce (primárně poskytování užitku zákazníkům, protože bez toho firma nemá nárok na existenci). Co znamená "řídit", se snaží částečně vysvětlit tento text + vymezení pojmu 'řídící pracovník' . V jistém smyslu se jedná o "všechny řídící pracovníky", technicky vzato pouze o vrcholového (ostatní jsou "k obrazu jeho").

Zájmy vlastníků × manažerů

Jen ty nejdůležitější. Faktické zájmy, nikoli poruchy osobnosti nebo naivní představy.

• Vlastnik - maximální zhodnocení investice v neurčitém časovém horizontu. Obvykle bude nejistý (donekonečna - pravnoučata; investicí je především úsilí, které do vzniku a rozvoje firmy vložil). Čím víc je vlastník "zakladatel", tím větší váhu bude přikládat stabilitě a perspektivě a tím menší krátkodobým finančním tokům.
  To je dominantní zájem. Vše ostatní je nepodstatné.
  Dle možností hledejme další nesporné a objektivní zájmy. Samozřejmě to může být u různých lidí různé, toto je obecná podstata.
  Nezabývejme se scénáři, kdy zakladatel stvořil firmu pouze za účelem rychlého "zhodnocení příležitosti" (prodeje - "startup"), resp. tím je potřeba se zabývat samostatně.
• Manažer
  Jde o zájmy "role", nikoli konkrétního člověka. Pro lepší pochopení zde předpokládejme jiného člověka, než majitele.
  Je pověřen "řízením" firmy - jeho zájmem je splnit sjednaná kritéria. Zájmem vlastníků je, aby byla sjednaná + dosaženo co nejlepšího sjednocení zájmů (resp. odstranění rozporů mezi osobními zájmy manažera a zájmy firmy). Dosáhnout srozumitelného & měřitelného výsledku dle dohody s vlastníky (to platí, i když roli manažera má zakladatel - na začátku potřebuje dostat firmu do zisku). Vnímáme, že nemá žádný osobní (vlastní, přirozený - v této roli) zájem na dlouhodobé stabilitě a prosperitě firmy. Pokud mu budou nabídnuty lepší podmínky, půjde pracovat ke konkurenci. Zjednodušeně usiluje o co nejlepší hospodářské výsledky v krátkodobém/dohodnutém horizontu (typicky v aktuálním, lépe v příštím roce).

Z výše uvedeného ovšem nijak nevyplývá, že by vlastník nemohl být současně manažerem. Že by neměl či nemohl řídit vlastní firmu. Nakonec na začátku to tak dělat musí.

• Člověk, pracující jako nájemný manažer, nemá důvod firmu poškodit (pokud to není agent konkurence).
  • Neví, jak dlouho ho bude živit.
  • Nemá však dominantní zájem (osobní motiv) na dlouhodobé prosperitě a nemusí přikládat zásadní význam stabilitě.
  • Až na výjimky se bude zabývat osudem firmy nejdéle k datu svého očekávaného odchodu (mnohem častěji ke konci hodnoceného období; to s odchodem je zbožné přání, které nemá moc společného s realitou; problematika majetkové účasti jinde).
  • Jeho chování určují aktuálně sjednaná měřítka výkonu (současně vyjadřují hodnotu jeho práce). Je pro něj nevýhodné nebo nemožné spekulovat na dlouhodobé výsledky firmy. Snaží se s majiteli dohodnout taková kritéria, která v daném čase maximalizují jeho užitek vůči vynaloženému úsilí.
• Pokud je vlastník současně manažerem, není už nikdo, kdo by jej dokázal z této pozice odstranit, pokud na ni nestačí (bohužel není snadné se zbavit ani nájemného manažera - v obou případech musíte mít nejdřív náhradu).
• Primární překážkou zvyšování efektivnosti firmy jsou právě nedostatečné dovednosti nebo nedostatek kapacity. Málo času, sporný výběr perspektivních partnerů, ...
• S velikostí firmy se nároky na způsobilost pro řízení firmy zvyšují (viz dále). 

Co mají tyto role za úkol

Rozdělení není samoúčelné, je potřeba vědět, jaké činnosti vyžadují jaký způsob práce, dovednosti a jaké osobní předpoklady. Musíme si být jisti, zda tyto činnosti ve firmě potřebujeme a jestli je vůbec lze osamostatnit.

• Vlastník (v čase)
• Nejdříve tu firmu "vymyslí". Začíná před jejím založením.
• Navrhuje a vyvíjí strategické produkty, vybírá strategické partnery, hledá příležitosti.
• Buduje / rozvíjí její personální (+ technologické a další) kapacity.
• Určuje principy, priority, pravidla - podnikovou strategii. Směr. 
• Manažer
  • Spoluvytváří, rozpracovává a především realizuje podnikovou strategii (toto téma samostatně, zejména potřeba zpětné vazby).
  • Záměry strategie přetváří do konkrétních opatření všech typů (personální, obchodní, ...). Tedy se znalostí konkrétních segmentů trhu, konkurence, produktů, zákazníků, vlastních spolupracovníků a technologií určuje a řídí změny naplňující strategické záměry.
  • Zajišťuje vrcholovou koordinaci probíhajících činností (čimž se rozumí zajištění / podpora součinnosti spolupracovníků dle velikosti firmy - není tím myšlen dispečer ani holka pro všechno).

Pokud výše uvedené platí, jsou to výrazně odlišné role. Pro jejich výkon jsou potřeba různé sady dovedností + osobnostní předpoklady. 

Způsobilost & předpoklady

Je otázka, nakolik se dovednosti a předpoklady pro zvládnutí obou rolí vzájemně podmiňují, resp. vylučují. Bezpochyby to závisí na konkrétním člověku. Výjimky potvrzují pravidlo. 

• Vlastník
  • Vizionář - nezatěžuje se tím, jestli to "jde" nebo ne.
  • Tvůrčí a koncepční myšlení - nezajímají ho překážky.
  • Nadšenec. Netrápí se mírou rizika.
  • Touží po úspěchu - nikoli dostatečném, ale představitelném. 😎
  • Umí přesvědčit (nadchnout) a vybrat správné spolupracovníky.
• Manažer
  
  • Realizátor - důslednost + pečlivost + komplexnost.
  • Systémové myšlení - detail + hledání překážek.
  • Opatrnost. Optimalizace (výkon / cena).
  • Úspěch = splnit kritéria.
  • Umí počítat, plánovat, organizovat, optimalizovat, koordinovat, …

Na základě uvedeného lze usoudit, že tyto role se spíše vzájemně vylučují. Jenže ani to není dost dobrý důvod, abychom mohli s jistotou tvrdit, že ty role jsou nebo nejsou slučitelné. Navíc je na počátku vždy zastává jediný člověk. Výběr spolupracovníků je sporný, lidi by si měl hledat každý vedoucí týmu (více jinde). Vlastník musí zaujatě prověřovat a moderovat personální práci v celé organizační struktuře (téma HR také jinde).

Existuje něco nesporně objektivního, co by tyto role - zjevně v čase a ve vazbě na velikost firmy - jasně stavělo proti sobě?

Disponibilní kapacita

Hledáme objektivní důvod, proč od jisté velikosti firmy nemůže být stejný člověk současně v roli vlastníka a manažera. Je to nejspíše objem práce, kterou je potřeba v těchto rolích vykonávat. Konflikt naléhavého × důležitého (Eisenhower).

S velikostí firmy se zvětšuje rozsah důležitého i naléhavého.

Může se zdát, že práci lze zadat podřízeným (používá se pojem "delegovat", který je hodně zavádějící). Dají se vytvořit projektové týmy (nazvat je můžeme jakkoli jinak), které se budou zabývat přípravou strategických záměrů a všechno "dokonale" sežvýkají a srovnají. Pro běžný provoz je tak jako tak nutno nastavit pravidla a zaúkolovat "dozorce". 😏

• Pokud se jedná o něco, co lze spočítat (není potřeba rozhodovat), je správné to tak udělat. Na co mohou a mají fungovat pravidla, není účelné řešit pořád dokola. Viz procesní přístup.
• Pravidla se musí průběžně validovat - zda jsou nastavena správně. Podmínky se v čase mění a s nimi se musí měnit pravidla. Tady už je sporné, co se dá "mechanizovat".
• Ať chceme či ne, požadavky na kapacitu pro výkon obou rolí narůstají.

Organizační, technický a logický imperativ (mírně zjednodušeno).

• Pokud jedna činnost přesahuje kapacitu jednotlivce, je potřeba ji rozdělit.
  • To může být i jediný člověk navíc, když si její část nechává původní vykonavatel (jedna role může mít víc činností, pozice více rolí).
  • Pokud ovšem práci rozprostírám mezi více lidí, vzniká povinnost ji koordinovat. Koordinace zvyšuje spotřebu kapacity. O zajištění způsobilosti nemluvě.
  • Je časté, že předáním práce, kterou původně dělal jediný člověk, na dva jiné, se tomu původnímu vykonavateli vůbec neulehčí, resp. ze začátku zcela logicky to bude naopak (detaily samostatně). Což je také důvodem, proč se tomu vyhýbáme.
• Pokud člověk vykonává více (nezávislých) rolí a chybí mu kapacita, je potřeba se soustředit na tu nejdůležitější a zbavovat se ostatních. Pokud nedělitelná role vyžaduje víc kapacity než jednoho člověka, musí být vytvořen tým (rozpad dané role + koordinace).
• Nedává smysl, aby jediný člověk s nedostatkěm kapacity současně zastával více běžných (může ji vykonávat více lidí v organizaci) rolí, pokud jejich výkonem může být pověřen někdo jiný. Existují klíčové role, které není účelné předávat.

Dle elementárních principů organizace práce tedy musíme v situaci nedostatku kapacit role vlastníka a manažera oddělit. Při dalším růstu kapacitních požadavků si pověřený člověk buduje "svůj tým", vytváří pokročilou strukturu rolí a povinností. Viz princip jediného zodpovědného vedoucího. Podstatná je premisa, že neexistují činnosti, které by musel vykonávat výhradně vedoucí.

Důležité × naléhavé

Co se stane, když to neuděláme.

• Strategické záležitosti (z role "vlastník") jsou ty "důležité". Jejich důsledky mají zásadní vliv na dlouhodobou prosperitu.
• Obvykle nejsou naléhavé. Potřebují k řešení spoustu dalších zdrojů / informací a času. Je snadné je odkládat. Když se firma rozbíhala, měli jste však dost času na přemýšlení nad tím, co chcete, potřebujete a musíte. Na hledání příležitostí. A nejspíš to bylo i naléhavé. Proto to fungovalo.
• Operativa - požadavky běžného provozu na "rozhodování", ale i na validaci a korekce provozních pravidel sice nejsou tak "důležité", ale jsou o to "naléhavější".
• Pokud se zakladatel firmy nedokáže operativy zbavit (předat), tak mu zkonzumuje veškerou kapacitu (nebo tolik, že na ty důležité jí nezbývá dost).

Prostá logika a 100% praxe.

Podívejme se kolem sebe, popř. na sebe - důležitým záležitostem se věnujeme, až když hoří. Až v situaci, kdy pokud je nevyřešíme "hned", budou důledky katastrofální. Na některé se nedostane vůbec. To není nejlepší možný způsob vedení firmy.

• Vlastník musí mít dostatek kapacity na přemýšlení o nových možnostech, na hledání kontaktů a příležitostí. Průběžně připravovat změny strategie. Určovat směr. Nebo firmu jenom "sledovat".
• Musí být schopen (byť třeba s externí pomocí) hodnotit výkon vrcholového manažera, podporovat rozvoj dovednosti, zvyšovat nároky. Pokud ten nebude zvládat svoji práci, musí ho vyměnit. Dohlížet na to, aby se věnoval rozvoji svého zástupce a nástupce. A na všechny jeho další povinnosti. Někdo to dělat musí.
• Může a musí moderovat a dozorovat rozvoj systému řízení. To je nástroj, pomocí kterého ovlivňuje výkon firmy (strategický rozvoj & práci vrcholového vedení).
• Má šanci vidět svoji firmu z odstupu a díky tomu iniciovat strukturální změny. Ty jsou nutné - každý systém se musí vyvíjet (adaptovat), jinak zanikne.

Důvod: Krize růstu

Protože právě to většina úspěšných podnikelů nedokáže (nepřipouští, že největší překážkou nových úspěchů jsou ty minulé), dostávají se firmy do "krize růstu". Což je důsledek nedostatečné a nesprávné dělby práce - nevhodné organizace a řízení. To je důvod, proč se tímto tématem zabývat.

• Pokud již firmu nemusíte dotovat (prací zdarma, penězi), naopak vám firma poskytuje dostatečný zdroj příjmů, tak uživí i výkonného manažera. Pokud by to v konkrétním případě nebyla pravda, tak neuživí ani vás.
  Téma "nejsou lidi" samostatně, pokud to tak vidíte, nejspíš máte problém. Jsou tací, kteří věří, že se dá koupit "hotový" člověk, který bude dělat, co je potřeba. Není to moc realistická představa.
• Vaše způsobilost - vybudování firmy, ve která ~ podle oboru ~ pracuje víc než 25 (50) spolupracovníků - má logicky vyšší hodnotu než práce člověka, který ji má "provozovat".
  Když se budete věnovat na plný úvazek práci "vlastníka" (do které patří i podpora managementu zmíněná výše), musí tato práce přinášet firmě mnohem větší užitek, než "výkonné řízení". Nemluvě o ztrátách, které vznikají tím, že se nikdo nevěnuje příležitostem (Drucker, 5 smrtelných podnikatelských hříchů).
• Začněte se na tuto fázi připravovat včas. Nejlépe ještě před založením firmy.
• Nájemný manažer nebude řídit firmu tak, jak to dělá její zakladatel. Je chybou něco takového předpokládat. Proto je nutno budovat mechanismy, které ten rozdíl přístupu kompenzují.

Vyhnete se krizi růstu. Nebo když už se jí nelze vyhnout, tak ji překonejte s grácií.

Jsou ty role antagonistické?

• Technické hledisko - soutěž o kapacitu. Je to přímý střet, možná ne fatální.
• Předpoklady - vyžadují různé dovednosti / přístup. Což není přímo soupeření. Problém / překážka efektivnosti to je. Asi by to chtělo další rozbor, nejspíš toto je nejdůležitější hledisko pro rozumného vlastníka.
• Zájmy - dokud obě role vykonává jeden člověk, tak musí být schopen konflikt mezi dlouhodobými a krátkodobými efekty zvládat. Jakmile se ty role oddělí, logicky tento konflikt představuje zásadní problém.

Rozumný vlastník by neměl váhat s předáním povinností spojených s řízením firmy člověku, který k tomu má předpoklady a nejlépe to i umí (nebo je možné ho to naučit). Měl by chápat své dosavadní účinkování v této roli jako provizorium. Nebo si doplnit znalosti a dovednosti tak, aby mohl firmu řídit dlouhodobě sám. To však většinou nebude fungovat - nemá potřebnou zpětnou vazbu (zda ty dovednosti jsou dostatečné a pár dalších důvodů).

Pro běžného člověka je bez vyslechnutí rozumného nezaujatého názoru (analýzy) prakticky nemožné vyhnout se krizi růstu. Nebojte si říci si o radu a pomoc. Pokud máte pocit, že se radost z rozvoje vaší firmy mění na noční můru, stojí zato si o tom s někým popovídat. Nebude vás to stát ani korunu.

Jsou vlastník a manažer nepřátelé?

Existuje konflikt zájmů mezi vlastníkem a manažerem-zaměstnancem? Samozřejmě!

• Rozumně nastavenými pravidly mu lze zabránit (minimalizovat).
• Rozpor tu je - (nejen) manažer vždy má pocit, že jeho zásluhám na výsledcích firmy odpovídá mnohem vyšší podíl na vytvářeném užitku. 
• Není úplně jednoduché toto přesvědčení potlačit (odstranit nelze). Jednou z cest je transparentní přísně logické rozdělování získaného užitku na základě srozumitelných principů (mezi náklady na přežití - investice, odměnu za pracovní sílu a odměnu za založení a vybudování firmy). Jejich dodržování umožní lidem pochopit, na čem fakticky závisí jejich mzdy (tedy na prosperitě firmy) a je jistá naděje, že se budou chovat racionálně.

Pravděpodobně nelze vyvolat zájem manažerů o maximalizaci firemního užitku poskytnutím majetkového podílu. To je spíš zkázonosná taktika, přestože si spousta majitelů zjevně myslí něco jiného. Možná na další článek, protože je to velmi sporné téma.