Strategický marketing

Zamyslete se, proč všichni tak okázale opovrhují strategií.

Disciplína "marketing" jako taková je poněkud poškozena tím, že ji nechápeme správně. Důležité ponaučení je, že Philip Kotler doporučuje spálit všechny jeho staré knihy. Je to dobrá rada, odpovídající zavržení středověkých představ o hygieně. Charakter světa, ekonomiky a vztahu produktů a zákazníků se změnil ve své podstatě. Jedním z důležitých aspektů je změna v chápání nákladů a tvorby zisku. Dříve platilo tvrzení, že "velká továrna" může produkovat "levněji". Zkuste se zamyslet nad tím, jestli to je (možná i nad tím, jestli to "byla") pravda. Druhý klíčový aspekt je tvorba cen (viz Drucker a pět smrtelných podnikatelských hříchů). Ono vždy (v podmínkách volného trhu) platilo, že cena vzniká na trhu, jenže při převisu nabídky ovlivňoval pravidla pro její vznik více dodavatel. Nyní má větší slovo zákazník. A tvorba cen na nákladovém principu je (a vždy byla) naprostý nesmysl (... který přetrvává všude, kam se podíváme).

Podobně jako v případě controllingu nejde o žádný návod ani dokonalý systém, který vyřeší vše, na co si vzpomeneme. Je to pouhopouhé uplatnění zdravého rozumu v organizaci práce vrcholového managementu, rozumná dělba práce mezi marketing a obchod plus zajištění dostatečných informací potřebné kvality (především správa strategických faktorů úspěchu, správa zákaznického a produktového portfolia). Dnes se však již reálně dostáváme do nové ekonomiky (převis nabídky nad poptávku; spousta lidí to nevidí, protože to nechce vidět), ve které budou moci přežít jen ti nejagilnější, ti, kteří budou schopni velmi efektivně pomáhat svým zákazníkům identifikovat jejich potřeby a nabízet produkty a péči, která umožní vytvářet velmi efektivně propojené řetězce nezávislých subjektů (skutečná globalizace v mikrosféře).

Žádné definice a klasifikace nám nepomohou získat lukrativnější zakázky a lepší pozici na trhu. Žádný (tedy ani strategický) marketing není o tom, co říkají poučky (strategie růstu či bostonská matice). Marketing musí naučit všechny spolupracovníky naučit vážit si zákazníků a správně vnímat jejich potřeby a obchodníky velmi efektivně pracovat s informacemi, se stále větším množstvím informací ... Marketingová strategie je zdravý rozum v organizaci podnikových (nikoli) "obchodních" aktivit (dobře je to vidět . Potřebuje určitou metodiku, nástroje, ale především změnu způsobu myšlení!

Zdravý rozum prostě říká: "Dobře si rozmysli, co děláš a dělej to tak, aby bylo zajištěno to, co potřebuješ a aby to stálo co nejméně peněz." ... a je jisté, že každý potřebuje něco trochu nebo hodně jiného ... "Vynakládej jen tolik úsilí, kolik je nezbytně nutné ... dobře si rozmysli, co je nutné ... dokud si spolehlivě neověříš, že je to zbytečné, není jednoduše možné říci, že se ta či ona činnost vykonávat nemusí." Co je nezbytně nutno dělat, je zajistit, aby za každouj oblast byl jednoznačně někdo zodpovědný (to znamená procesní přístup - jasné vymezení povinností a rolí).

První otázka:"Co to ten strategický marketing má být?"
Dva příklady z praxe:

  1. Firma zabývající se velkými zakázkami (tzn. vždy nějaká forma výběru, silně konkurenční prostředí) jednoznačně může potřebu v této oblasti formulovat jako důsledek otázek "Jaké kapacity posilovat a jaké tlumit?" (pokud si nikdo tyto otázky neklade, neexistuje ve firmě strategické řízení a je zbytečné se o strategickém marketingu bavit). Jednodušší podoba je "Máme na nejbližší období (měsíc, čtvrtletí, rok) dostatečnou zakázkovou náplň, která kryje naši potřebu tvorby příspěvku na krytí?" (vychází z toho, že míra příspěvku na krytí je v odvětví a dané firmě díky jednoznačným pravidlům pro řízení zakázek víceméně dána, takže stačí uvažovat o objemu tržeb). Tento přístup již v určitém smyslu odpovídá tomu, že firma chápe změněnou situaci na trhu, tedy že se o získávání zakázek musí někdo starat, někdo musí být zodpovědný.

  2. Firma, která podniká na specifickém trhu, převážně zakázky veřejně financovaných organizací (více desítek procent obratu). Tento zásobník zakázek bude zcela jistě v dohledném období vyčerpán. Je sice možné, že se rozběhnou aktivity, které výpadek zaplní, ale příliš se na to spoléhat nedá. Návrh na odklon do oborově příbuzné, ale technologicky poněkud náročnější oblasti je zmrazen tím, že nikdo nedokáže říci, jaký objem potenciálních zakázek tato oblast obsahuje. Na otázku "Proč?!" dostaneme odpověď "Protože jsme to ještě nikdy nedělali a nic o tom nevíme." ... resp. dokonce je možno se setkat s názorem, že na základě nesprávné předpovědi by se mohly udělat rozhodnutí, která by měla fatální následky. Po dotazu, zda je tedy lepší žádná předpověď a žádné rozhodnutí, následuje pokrčení ramen ...
    Otázkou, kterou řeší management oné firmy, je (problém je, zda je to správná otázka) "Jak zvýšit výkonnost spolupracovníků? Jak je přimět k lepšímu využívání zdrojů?"

    Problém je nutno také vidět v tom, že tato firma (pravděpodobně vzhledem ke specifikám podmínek, ve kterých podniká, nepřekonala bariéru nákladového modelu tvorby cen. Nezajímá ji výše obratu, ale zcela neobjektivizovatelné výsledky na úrovni čisté marže. To je pravděpodobně důsledek podkapitalizace a neřešených provozních problémů. Nebojuje o postavení na trhu, ale o vnitřní provozuschopnost. Je zřejmé, že v této firmě strategický marketing zcela chybí a snad je jednoznačně vidět, co to vlastně chybí a co to tedy "strategický marketing" je!

Druhá otázka:
"Jak to máme dělat a kolik to bude stát?"
S příklady z praxe to je horší, protože neexistuje jednoduše aplikovatelný a tedy ani snadno pochopitelný systém řízení strategických obchodních aktivit, velmi silně záleží na lidech, konkrétních podmínkách (spoustu příkladů se dá najít v učebnicích, ale ty jsou většinou nesrozumitelné):

  1. Výrobce obalového skla postupuje naprosto klasickým způsobem - pro každý potenciální obchodní případ se vede papírová dokumentace, obchodní ředitel osobně koordinuje (prostřednictvím přidělování pravomocí a průběžným reportingem) činnosti na všech zakázkách. Obchodníci mají minimální prostor, pracují podle schválených firemních zásad a pravidel. Základem je dokonalá evidence všech aktivit. Tento sytém je založen na posilování zkušenostního (intuitivního) rozhodování (rozhodovací a iniciační pravomoc má jen člen vrcholového vedení) a pro stabilní prostředí je poměrně vhodný.

  2. Distributor veterinárních léčiv - vrcholový management pověřil jednoho svého člena čtvrtletním ověřením a každoročním přepracováním komplexního výhledu vývoje ve sledované oblasti. Tento výhled začíná aktualizací očekávaní dlouhodobé vývoje struktury spotřeby potravin vzhledem k vývoji demografického profilu. Dále sleduje ostatní relevantní informace (např. importní a exportní politiku a obchodní možnosti chovatelů z toho plynoucí). Na tomto základě udržuje model struktury chovů hospodářských zvířat v cílové zemi. Dle tohoto modelu a aktuálních veterinárních informací (očekávané změny v technologiích chovu, obrana proti negativním faktorům atd.) prognózuje celkové potřeby léčiv v zemědělství. Toto může dělat každý, ne každý se domnívá, že je to účelné a potřebné. Jenom na tomto základě se ale dá hledat nová forma komunikace se zákazníky (veterináři, zemědělci), nabízet nové služby, které lépe odpovídají jejich potřebám. Klíčová výhoda je to, že na tomto základě je firma u výrobců a  dodavatelů schopna zajistit správné množství zásob na předpokládanou spotřebu, protože dodací lhůty jsou velmi dlouhé.

  3. Reklamní agentura - této firmě je pochopitelně jasné, že se pohybuje v hyperkonkurenčním prostředí. Inspirovala se internetovou revolucí v cestovním ruchu (v USA, pochopitelně pokusů o poskytování služeb, ve kterých hraje významnou roli Internet, je spousta, ale v některých oborech pro to ještě není ten správný okamžik) a podobně jako zprostředkování nejlacinější letenky nabízí hodnocení forem reklamy, verifikaci cílové skupiny, analýzu účinnosti, zprostředkování nejvýhodnějšího způsobu realizace. Pro řízení aktivit v získávání zakázek potřebuje velmi důkladně propracovanou a srozumitelnou obchodní politiku a spolehlivé zaměstnance. K tomu patří dokonalá evidence a systém správy faktorů účinnosti (hodnocení rizik).

  4. Počítačová firma - používá jednoduchý model v Excelu, pomocí kterého jednotliví obchodníci hodnotí pravděpodobnou úspěšnost potenciálních zakázek. Koordinace probíhá operativně, ale seznam všech zakázek je na jednom místě k dispozici. Součástí je systém hodnocení faktorů ovlivňujících úspěšnost (standardní otázky, na které musí obchodník při hodnocení zakázky odpovídat). Systém umožňuje soustředit se postupně na ty zakázky, u kterých je vyšší pravděpodobnost úspěchu než u ostatních. Donutí obchodníky aby si efektivně plánovali vlastní práci a vrcholovému vedení dává do rukou poměrně věrohodné podklady o dohledném zakázkovém vývoji. Důležité je, aby obchodníci nebyli odměňováni za to, kolik přinesou firmě (bezprostředního) obratu, ale kolik práce pro budoucnost udělali (jak plní své úkoly). Jakékoli zjednodušení (procento z obratu) vede k tomu, že si budou konkurovat vzájemně při získávání těch nejsnáze využitelných zdrojů zakázek, my ovšem potřebujeme, aby ti nejschopnější věnovali své úsilí těm příležitostem, které jsou nejdůležitější, což nemusí být ty nejvýnosnější. 

Takže z výše uvedených příkladů se dá celkem jasně odvodit - základem je určit zodpovědnost, formu a obsah informací, které budou pro tento účel shromažďovány. Dalším prvkem jsou přiměřené nástroje na evidenci příslušných informací. Navíc se ovšem může stát, že zavedení strategického marketingu bude vyžadovat sice zdánlivě nevelké, ale často velmi zásadní změny organizace práce.

Rozumíte své práci. My také.

Baví nás to. Máme radost, když věci fungují. Rádi sdílíme zkušenosti.

Cena: Přiměřená

Chci vědět víc

Umíme odhadnout potenciál spolupráce. Vy také. Dohodneme se.