Jak využít procesy v běžné firmě

05. 06. 2021 Petr Opletal

Procesy nejsou nic nadpřirozeného. Všechno, co se kolem nás i v nás děje, se dá považovat za proces. Klidně to můžeme nazvat i jinak. Podstatné je, jaký to přináší užitek.

Procesní přístup

Na počátku bylo doporučení. Vztahovalo se k triviální chybě v účetní firmě, kde se zatoulal doklad od klienta. Nemohu je citovat (bylo poněkud zmatené a dost sporné). Takže jen útržky.

  • Nabídnout klientovi malý nástroj pro procesy/projektové řízení.
  • Měl by popsané procesy, krátký to-do list...
  • ...udrží se tak rychlost procesu a jeho přehlednost...

Byl to hrozný blábol (pokud nevěříte na kouzelného dědečka). Dotyčný člověk ovšem vystupuje jako autorita. Tváří se, že "procesům" rozumí. Rozhodně není sám. Formulace "rychlost procesu" (či nedejbože "přehlednost") signalizuje, že o procesech neví vůbec nic (viz poznámka na konci článku). Jak to tedy s těmi procesy je (jak poznáte, že je potřebujete)?

Příklad z malé firmy - obchodní komunikace

Nemusí to vypadat jako zlepšení procesu. Ono je celkem jedno, jak tomu budeme říkat. Dle základního postupu/metodiky zdokonalování procesů (my jsme použili zdravý rozum/TOC - bude vysvětleno, včetně detailů situace a řešení).

  • Identifikovat: Některé požadavky zákazníků nejsou vhodným způsobem vyřízeny. Problémy vznikají proto, že nejsou klasifikovány typy požadavků a není určeno, jak postupovat. Improvizuje se. Chybí přehled o přijatých podnětech a možnost jejich kontroly. Technická příčina (omezení) - komunikace se zákazníky není na jednom místě.
  • Najít řešení: Z možných opatření (pořízení CRM systému, rozšíření podnikového IS, zavedení nezávislé evidence, ...) bylo jako řešení s nejlepším poměrem výkon/cena v krátkém časovém horizontu toto
    • Vytvořit sdílenou poštovní schránku pro veškerou obchodní komunikaci.
    • Klasifikovat požadavky (příznak zprávy a další údaje) + základní postupy.
    • Ověřit v testovacím prostředí, založit dokumentaci, předat základní pravidla (zejména aktualizace pravidel).
    • Stanovit povinnost zaznamenávat telefonáty aj. obdobným způsobem (vytvořit záznam v oné schránce; detaily jinde). 
  • Odstranit omezení
    • Přehledné seznámení s prováděnou změnou (společně).
    • Založena schránka, přiděleny přístupy, upravdno nastavení klientů elektronické pošty všech uživatelů (priorita schránek/adres a další technická opatření).
    • Individuální ověření zvládnutí pracovních postupů u každého z nich.
    • Na tom základě získány podněty pro další zlepšení (konkrétně vytvoření samostatných sdílených schránek pro reklamace, ukládání příloh a některé další typy komunikace - zaznamenáno do požadavků).
  • Upřesnit a zdokonalovat
    • Dle plánu dohledu prověřit dodržování pravidel.
    • Vyhodnotit překážky (nedostatky) a navrhnout opatření pro jejich odstranění.
    • Intenzívně zlepšovat/vytvářet nástroje pro analýzu dat.
    • Připravit úpravy a naplánovat další zdokonalení (opakování těchto kroků).

Užitek a náklady

Dá se to dělat mnohem složitěji. Mnohem důkladněji a komplexněji. Největší šanci na zskání užitku ovšem máme, když to děláme co nejjednodušeji.

  • Není nutné mít BPMS (systém pro podporu procesního modelování a řízení).
  • Není nutno nic náročně automatizovat.
  • Stačí nahradit nevyhovující způsob práce lepším.

Musí to být výhodné - získaný užitek znatelně vyšší, než náklady. V našem příkladu byla předběžná ekonomika jednoduchá.

  • Hodnota ztracených příležitostí minimálně 500 tis. ročně.
    • Desítky problémových případů měsíčně - zjištěných.
    • Celkové zrychlení dotčených činností - uvolnění 2-5% kapacity obchodu. Z toho plynoucí příležitost zlepšit zákaznický servis a akvizici (posílit činnosti, na které nebyl dostatek kapacity).
    • Zásadním přínosem je přehled, kontrolovatelnost, dohledatelnost. Pořádek. Majitelka firmy celkový užitek odhaduje na násobky výše uvedené částky - nikoli v tržbách, ale v příspěvku na krytí (hrubém zisku).
  • Náklady na změnu komunikace řádově několik tisíc měsíčně.
    • 1-2 hodiny práce manažera týdně (ve skutečnosti to práci šetří).
    • 1-2 hodiny pro úpravy konfigurace prostředí ročně.
  • Výkon se měří vývojem průměrné spotřeby času na vyřízení podnětu.
    • Za prvních 6 měsíců klesla o 27%. Co bylo předtím, nevíme.
    • Byly upřesněny a doplněny typy podnětů a jejich postupy. 
    • Lidé se aktivně zapojili do zlepšování pracovních postupů.
    • Získáváme zajímavá data.

Stačí troška trpělivosti

Jakmile zjistíte, jak jednoduše lze provádět změny, už nepřestanete. Budete si chtít usnadnit práci i v dalších oblastech. Či spíše zjistíte, že pro uspokojivé fungování toho, co jste udělali na jednom místě, je rozumné začít zlepšovat i navazující činnosti. Pro ilustraci jen ty nejvíce srozumitelné.

  • Zakázky - když se zabýváte podněty zákazníků, zjistíte, jaké mají příčiny. Takže uděláte první (snadné) změny v tvorbě nabídek a sjednávání zakázek.
  • Tvorba cen - jakmile se začnete zabývat nabídkami, zjistíte, že musíte vyřešit problematiku cenotvorby.
  • A tak to pokračuje přes řízení výroby a nákup k dalším a dalším činnostem (které budete zlepšovat, až se stanou primárním omezením).

Bude tu odkaz na všechny případové studie ve větším detailu - napište, jestli vás to zajímá.

Důvody pro využívání procesního přístupu

Především si nekupujte nástroj s vírou, že získáte procesy. Nejdříve je potřeba vědět, co procesy jsou a jak se využívají:

  • Procesy nejsou žádné vyšší mystérium. Nic tajuplného.
  • Historicky (římské legie a od té doby celý svět, ale nejspíš to začalo už mnohem dřív) jsou organizace vytvářeny na hierarchickém principu - pokud to není dost česky - věříme, že skupině lidí, kteří mají spolupracovat, musí někdo velet. Potřebujeme šéfy. Jinak se tomu také říká zákon padajícího výkalu.
  • Procesním přístupem se snažíme spolupráci lidí zjednodušit a zefektivnit + změnit roli vedoucího.
    To je možná ten problém.

V příkladu s armádou máme místo semknuté jednotky tým mechaniků/hasičů, kteří mají být schopni fungovat samostatně a přitom velmi efektivně spolupracovat. Nemohou čekat, až jim někdo nařídí, co mají dělat, musí si práci sami hledat, protože tomu rozumí nejlépe. Bez nich všechno (třeba loď) přestane fungovat.

  • Touto volnější organizací lze dosáhnout výrazně vyšší produktivity a zlepšit schopnost reagovat na neočekávané situace.
  • Což je v rozporu s obvyklými předsudky o procesech.
    Někteří lidé na základě tristních zkušeností s podvodníky tvrdí, že procesy nemohou fungovat, protože by muselo být popsáno úplně všechno, co se může stát. A je jasné, že to nejde a i kdyby to popsáno bylo, tak to nikdo nebude číst, tedy ani se tím řídit. Prostě nesmysl z podstaty věci.
    Čemuž věřit můžete, ale nemusíte. Vyzkoušejte to.
  • Je to naopak - procesní přístup se nesnaží o nahrazení stávajících mechanismů a pravidel. Snaží se o jejich postupnou optimalizaci.
    • Účelnou dělbu práce.
    • Trvalé upřesňování povinností a rozhraní (vstupy a výstupy).
    • Maximálně zjednodušovat dle měnících se podmínek a dovedností lidí.
    • Zamezit zbytečným nedorozuměním, konfliktům a neshodám.
    • Uvolnit kapacitu pro řešení nestandardních situací.

Procesní × funkční přístup

Proces je posloupnost činností, vytvářející určené výstupy (silně zjednodušeno).

Procesní přístup je řídící práce:

  • Lidé vědí, kdy, kde, co, jak a proč mají dělat. Umí to.
  • Vedoucí týmů pomáhají s rozvojem dovedností a optimalizací podmínek. Starají se o to, aby platila první odrážka.
  • Tým vzniká a vyvíjí se víceméně přirozeným způsobem tak, aby dokázal provádět přidělené činnosti (procesy - procesní oblast). Lidé mohou pracovat ve více týmech ve více rolích (vysvětlíme).

Na rozdíl od funkčního přístupu (to je organizace po útvarech; mírně karikováno), kdy:

  • Lidé o sobě říkají, že zvládají svoji odbornost. Většinou improvizují. Pracovní postupy nejsou jednoznačně stanoveny. Není co a podle čeho kontrolovat. Různí lidé dělají stejnou činnost různě. Podoba výstupů není definována.
  • Vedoucí útvarů spoléhají na to, že si lidé nějak poradí.
  • Vedoucí se snaží, aby jeho útvar byl co největší, protože s počtem řízených lidí je většinou spojována výše jeho mzdy - protože se předpokládá, že s více lidmi má více práce.

Co získáme procesním přístupem

Platná a účelná pravidla.

Nic víc nepotřebujeme. Není podstatné, jak úžasné nástroje použijeme. Méně je více. Musíme vybrat takové změny, které za daných okolností lze snadno a efektivně provést. Postupujeme pouze takovým tempem, které zvládneme.

  • Nejdůležitějším faktorem je přijetí změn výkonnými spolupracovníky. Nesmíme podcenit potenciální odpor. Tedy mít vše extrémně pečlivě připraveno, ověřeno. Dle Suvorova "Těžko na cvičišti, ...". Většinou dobře připravené změny podnítí aktivní přijetí, zapojení lidí. To je největší přínos.
  • A díky tomu, že pomocí pravidel usnadníme lidem práci, dosáhneme:
    • Zrychlení práce (zjednodušení, usnadnění).
    • Zvýšení kvality (spolehlivost, ...).
    • Snížení chybovosti (a snazší zjištění a náprava chyb).
    • Omezení ztrát (času, materiálu, zákazníků, spolupracovníků, ...).

Co pro to musíte udělat?

  • Změnit přístup řídících pracovníků. Bez toho to nepůjde. U nájemných manažerů to vyžaduje odpovídající změny hodnocení výkonu a odměňování.
  • Pochopit, proč tuto změnu potřebujete - chcete usnadnit a zvýšit výkon. Protože "...zákazníci, konkurence, prosperita/přežití".
  • Začít. Odkudkoli.

Jak přejít na procesní přístup

Jednoduše.

  • Podstatou je trvalé zdokonalování.
  • Proto je naprosto nezbytné začít od současného stavu.
  • Postupně se učit a lépe chápat realitu, omezení a možnosti.

Podstatou jsou jednoznačně definované povinnosti lidí.

  • Nepotřebujete žádné složité procesní modely. Pokud se v tom, co se ve firmě děje, nevyznáte, stejně nepomohou. Modely jsou užitečné, když potřebujete vysvětlit, co se ve firmě děje, někomu, kdo o tom nic moc neví. Proto když si najmete konzultanty, potřebují model. Vy model nepotřebujete, máte skutečnou firmu. 
  • Autorita (M. Hammer) říká, že dřív (90. léta - reengieering) považoval za podstatnou radikální změnu procesů (prosazoval, že se mají víceméně všechny stávající činnosti zapomenout a vymyslet je znovu). Jenže zjistil, že to nefunguje. Osvědčila se evoluce, nikoli revoluce. Je jedno, odkud začnete. Pokud to budete dělat poctivě, okamžitě najdete primární omezení. To musíte odstranit. A tak pořád dokola.
  • Nejčastěji bude omezením nedostatek znalostí a dovedností, popř. setrvačnost či předsudky.

Nejdůležitější je opravdu nejdřív "narovnat" činnosti a povinnosti. I proto je dobré začít od co nejmenších a nejjednodušších změn. Jak budete postupně - protože všechno souvisí se vším - upřesňovat jednotlivé činnosti, bude struktura vazeb jasnější a přehlednější (viz metodika).

Nad čím byste se měli zamyslet

Než se rozhodnete procesy zavrhnout nebo se pustit do reorganizace, je dobré si odpovědět na některé otázky.

  • Jaké znalosti (informace) potřebujete, abyste mohli rozhodnout?
  • Kolik toho víte o procesní analýze, modelování, řízení atd.?
  • Čeho má být dosaženo (srozumitelně vysvětlit smysl/cíl 6letému dítěti)?
  • Jaké budou komplexní důsledky?
  • Jak souvisí procesy s informačními technologiemi?

Občas se firma nachytá na marketingové cukrátko, které slibuje, že "... když si 'koupíte' procesy, všechno půjde snadno a rychle ...". Potom se provedou dílčí změny - nejčastěji jen v oblasti ICT, popř. organizační, ale téměř nikdy zásadní změny podnikové strategie, motivačního systému, správy produktového portfolia a řízení ekonomické efektivnosti. Logicky tyto dílčí změny nemají účinky, které jsou slibovány v 'pohádkách o procesech'. 

Poznámka ke zpochybňovaným pojmům "rychlost" a "přehlednost" - uplatnění procesního přístupu se vyznačuje především tím, že známé činnosti jsou jednoznačně definovány. Pojem "přehlednost" je naprosto irelevantní. Proces je především definice spouštěcích událostí a výstupů včetně jejich časových limitů. Tedy vnějších rozhraní. Vnitřní podoba procesu (posloupnost činností či úkonů) je plně v gesci vlastníka procesní oblasti. Bezpochyby by měla být dle povahy toho procesu dostatečně popsaná - pomáhá to lidem, kteří mají povinnost instance toho procesu provádět. Ale nikoho "zvenčí" to nezajímá. Pokud jsou stanoveny limity pro vyřízení stanoveného počtu instancí procesu v čase, je vedoucí procesního týmu (vlastník procesní oblasti) povinen nastavit kapacity týmu tak, aby tomuto požadavky vyhověl (měl by usilovat o optimalizaci kapacit). Můžeme mluvit o průchodnosti daného procesu, ale mnohem spíš je to kapacita týmu (oblasti) vyřídit počet instancí v čase - výkon. 

Co můžete očekávat 

Ono na počátku zmíněné doporučení je sporné, jelikož:

  • Nejdřív pravidla, potom nástroje.
    Jak pro podporu systému projektového řízení, tak pro procesní řízení existují nástroje. Jsou poměrně náročné na implementaci i používání. Jednoduchý nástroj, který podporuje správu úkolů, by se měl používat k odpovídajícímu účelu. Nechtějte komplexní složitý systém. Neupínejte se k žádnému zázračnému nástroji.
  • Nástroj nepřináší popis procesů.
    Je to naopak. Nejdříve je nutno činnosti velmi dobře popsat, teprve potom dává smysl vybrat a nasadit na činnosti, u kterých to může pomoci, odpovídající nástroje.
    Analýza a modelování procesů je klíčovou povinností řídících pracovníků.
  • Což znamená práci s lidmi. To je podstata řízení. Až se zjistí, proč lidé dělají své činnosti tak, jak je dělají, můžete začít odstraňovat překážky.
  • Je pravda, že účetní firma má ideální příležitost, aby svým klientům pomohla začít s rozumnějším uspořádáním činností a povinností i automatizací. Což bude velký přínos i pro ni. Rádi pomůžeme. Možná je potřeba začít právě tady.

Pokud vás procesní přístup zajímá, promluvte si s námi.