Jak efektivně plánovat práci

29. 08. 2021 Petr Opletal

Důsledně využívat plánovací kalendář. Počítat s tím, že pokud má člověk rozumně hospodařit se svým časem, musí jej plánovat. Aby jej mohl plánovat, musí evidovat a vyhodnocovat skutečnost.

Jak efektivně plánovat práci

Poznejte svůj čas

P. F. Drucker - To nejdůležitější..., str. 192 

Většina diskusí o úkolech pracovníka disponujícího specializovanými znalostmi začíná radou, aby plánoval svou práci. To zní velmi přijatelně. Špatné je na tom jedině to, že ve skutečnosti se to jen zřídkakdy podaří. Plány zpravidla zůstávají jen na papíře, zůstávají jen dobrými úmysly. Málokdy se promění ve skutečnost.

Podle mých pozorování však efektivní "znalostní" pracovníci nezačínají svými úkoly. Začínají svým časem. Nezačínají ani plánováním. Začínají hledáním, kam jejich čas "mizí". Pak se pokoušejí svůj čas řídit a omezovat neproduktivní požadavky na ně kladené. A konečně vytvářejí z času, kterým "vládnou", co největší kontinuální jednotky. Tento třístupňový proces…

  • Zaznamenávání času.
  • Řízení času.
  • Sjednocování času.

…tvoří základ efektivnosti práce vedoucích a "znalostních" pracovníků.

Co k tomu dodat? Snad jen - určitě si to přečtěte! Je tam pár příkladů, které plně potvrzují všechny níže a jinde uvedené myšlenky - např. to, proč nemůžeme věřit vlastním pocitům.

Jak obvykle hospodaříme s časem

Tohle je tak trošku odezva na anketu na LinkedIn. Názor na obvyklý a doporučený způsob využití plánovacího kalendáře. Žádné kategorické tvrzení - v této oblasti neexistuje žádná univerzální pravda.

  • Pro spoustu lidí důsledné plánování času není užitečné. Může to být v jejich konkrétním případě naprosto oprávněné. Zejména pokud nemají důvod se rozhodovat, do jakých aktivit svůj čas investují (aneb jste s jeho současným využítím spokojení). Těch se tato úvaha netýká.
  • V anketě nadpoloviční většina odpověděla, že využívá kalendář především pro plánování schůzek a podobných termínovaných aktivit. Odpovídalo jen pár lidí, což zdaleka není reprezentativní vzorek. Ve skutečnosti (a to i ve skupině, která hodně intenzívně využívá IT) bude většina těch, kteří žádný termínový kalendář nepotřebují.
  • Analýza & plánování využití kapacit totiž není úplně snadná disciplína.

Vždycky je něco za něco. Nemyslím, že existuje statistika - analýza něčeho, co se nestalo, se dělá celkem těžko - i když plánujeme, nemáme většinou prostředky a sílu na evidenci a vyhodnocování. Namlouváme si, že máme pod kontrolou to, co děláme, ve skutečnosti se zabýváme jenom tím, co bychom chtěli dělat.

Co nemohu měřit, nemohu řídit.

Není málo těch, jejichž fatální (existenční) problémy souvisí s tím, že nedělají to, co je potřeba. Většinou se zdůvodněním, že nemají čas (a není to dáno tím, že všechny ostatní činnosti, kterým se věnují, mají ještě fatálnější důsledky). U někoho je to vzdělávání, u většiny exponovaných lidí (primárně se zabýváme řídícími a samostatnými vysoce kvalifikovanými pracovníky) je to (dostatečná a včasná) práce na rozvojových aktivitách.

Proč nemáme čas

Faktickou příčinou toho, že nemají dostatek kapacit, může být:

  • Nemají komu předat práci, o které si myslí, že ji musí dělat sami.
    • Neumí to (ať už interním lidem nebo externě - nezvládají procesy, projekty, MBO, SLA). Nemají čas se to naučit - vybrat, zadat, monitorovat.
    • Neumí najít vhodné spolupracovníky. Analogicky - nemají čas se to ani naučit, ani efektivně outsourcovat.
    • Neumí si spočítat, co se jim vyplatí a co ne (jestli je opravdu daná činnost nutná - většinou to dělají, jelikož si v dané oblasti věří a částečně nevědomě tuto práci využívají jako záminku, aby nemuseli dělat to, do čeho se jim nechce; zákeřné je to, že i tuhle práci mohou dělat extrémně neefektivně). Platí totéž, co výše - nemají čas se to naučit.
  • Neumí změnit své chování.
    • Nejsou schopni oddělit práci a osobní zájmy či potřeby. Slabá vůle. Pohodlnost. To je celkem problém.
    • Někdy možná vůbec něvědí, že by měli dělat i něco jiného.
    • Nedokáží rozlišit důležité a naléhavé - přidělit záležitostem správný význam.
    • Nejsou schopni si přiznat, že pro spoustu činností nemají dostatečné dovednosti. Nebo pochopit (vyzkoušet, přesvědčit se), že jejich zlepšení může mít pozitivní efekt.
    • Pokud se o něco pokusí, spoléhají na to, že ke změně chování stačí vlastní rozhodnutí. Věří tomu, že to zvládnou vlastní vůlí.  

Podstatná doporučení k výše uvedeným oblastem:

  • Přestože se můžete setkat i s opačným názorem, z logiky věci vyplývá, že neexistuje činnost, kterou by nebylo možno zadat někomu jinému.
    • Primárním imperativem fungování organizace je zastupitelnost.
    • Vedoucí musí svoji řídící činnost sdílet se svým zástupcem a to (dle podmínek a velikosti týmu) postupně ve stále větším rozsahu tak, že nakonec veškeré výkonné činnosti, které jsou v řídící práci obsaženy, vykonává (dle kapacitních možností) zástupce (vedoucí se soustředí na práci s lidmi & rozvoj dovedností zástupce + vykrývá výkyvy).
    • I činnosti, o kterých se zdá, že je musí provádět osobně majitel (či vrcholový manažer), v naprosté většině případů mají být naopak pouze moderovány (např. strategická investiční či marketingová rozhodnutí). Právě v těchto případech musí i proces přípravy podkladů, analýzy dat,  modelování a výběru možností řídit někdo, kdo to umí.
      Majitel nebo manažer musí pouze vybrat (finálně odsouhlasit) kompetentního externího partnera. Stačí vědět, že o tom, co lze spočítat, není rozumné rozhodovat. Přečíst a podepsat smlouvy samozřejmě musí.
  • Jak pro lepší pochopení, co a jak člověk dělá, tak zejména při realizaci změn není možné se spoléhat na pocity. Potřebujete pomůcky, lépe i podporu (pohled zvenčí). Analýza a plánování využití času pomůže najít realistický scénář postupného zlepšování dovedností v organizaci vlastních (následně i cizích) činností.

Kdy důsledně plánovat

Jak zmíněno - pokud máte víc příležitostí, než na kolik máte kapacitu. Aneb víc práce (vynucených činností), než při současné organizaci a dovednostech jste schopni stihnout.

  • Neplatí, že práci si ubrat nemůžeme (odkázaný článek je přesně ten typ blábolů, který nemá se skutečným hospodařením s časem nic společného, nenabízí žádné použitelné myšlenky). Naopak, chceme se rozhodnout, co z těch věcí, které děláme či chceme dělat, dělat budeme a které ne.
  • Věříme, že vlastní produktivitu lze zvýšit.
  • Připouštíme, že děláme při práci chyby, na které lze přijít a odstranit je.

Proto potřebujeme vědět, kolik času která činnost spotřebuje. Abychom byli schopni vyhodnotit, jestli užitek, který díky ní získáváme, odpovídá vynaloženému času a úsilí.

  • Je to obdobné, jako když chcete přestat kouřit nebo změnit životosprávu. Člověk je z podstaty pohodlný. Je snazší pracovat s nižším úsilím, pomalu, poklidně. Má to tu nevýhodu, že buď tím ztrácím čas na to, co bych dělal raději nebo spíš za malý výkon získávám menší užitek (méně zdrojů ke spotřebě - tedy k tomu, co bych dělal raději). Takže dává smysl snažit se zvládnout toho víc. 
  • Nejde ovšem vůbec o kvantitu. Naopak. Hledáme způsob, jak tu práci, která je z jakéhokoli důvodu nutná, zvládnout co nejefektivněji (tzn. v minimální vyžadované kvalitě s minimální spotřebou času). Abychom měli prostor na ty činnosti, které mohou přinést vyšší užitek - abychom mohli využívat příležitosti.

Proč hospodařit s kapacitou

Možná někdo věří, že existuje zázračná metoda. Všechny, které se zdají byť sebeméně použitelné, jsme prověřovali a zkoušeli. Asi tušíte, že nic takového není. Aby člověk čas získal, musí jej investovat (to platí zjevně všude).

  • Problémem je pohodlnost. Nejzákeřnější je při analýze vlastního výkonu. Pokud člověk nemá objektivní data, nikdy si nepřizná, že konkrétní práci (třeba nabídku, analýzu, plán, model, ...) dělal zbytečně dlouho.
  • Jediná cesta je sám sobě zadat práci a dát si na ni pouze omezený čas.
  • Časové omezení by mělo být závislé na očkekávaném užitku. Pokud do toho investujeme výrazně více kapacity, nebude to výhodné.
    Může být sporné, jak se postavit k tomu, když se nám nepodařilo správně odhadnout ať už užitek nebo náročnost. Na první pohled to vypadá, že většinou už nemůžeme dělat nic a musíme práci dokončit a spokojit se s tím, co bude…

Což není pravda. Vždy můžeme ukončit to, co není efektivní, co nedává smysl, nepodařilo se správně odhadnout. Spíš musíme. P. F. Drucker tvrdil, že pokud u projektu za miliardu dolarů, na kterém již rok pracujeme, minutu před dokončením zjistíme, že nedává smysl, máme okamžitě přestat a začít pracovat na něčem lepším.
Což je obrazné vyjádření.

Jak poznat, co nedělat

Pokud to nejsme schopni zjistit dostatečně brzy, stejně to nezjistíme nikdy (možná po deseti letech, kdy výsledky té práce měly vytvářet X jednotek užitku ročně a pořád nic). Příklad ze života:

  • Máte potíže se skladovacími prostorami. Pronajímáte si sklad ve vedlejší ulici. Je komplikované jej využívat. Ani výrobní prostory nejsou to pravé ořechové.
  • Náhodou zjistíte, že kdesi ukončila provoz firma, která měla objekt, který by se ideálně hodil. Jedete se na to podívat a všechno vypadá skvěle.
  • Pořizovací cena je trošku vyšší. Adaptace trvá déle a stojí o dost víc, než bylo v plánu. V lokalitě je málo lidí, kteří by v té výrobě chtěli a mohli pracovat. Náklady na provoz budovy jsou vyšší, než se počítalo.
  • Hlavně přišel COVID a objem výroby se zmenšil na sotva polovinu (nový areál byl naprosto zbytečný).
  • Vzhledem k nedostatku peněz nebylo možno pořídit nové stroje, takže...

Bezpochyby není nutno pokračovat. Může to vypadat jako správné rozhodnutí a souhra nešťastných náhod. Ale je to tak opravdu? Je vidět, jak moc je potřeba důkladně plánovat a při každém kroku vyhodnocovat, zda se záměr vyvíjí tak, jak jsme původně předpokládali. Pro každý krok mít připravenu únikovou strategii.

Ano, je to hodně přemýšlení / práce. Vyplatí se. Je už jasné, proč si práci plánovat a evidovat, jak dlouho co trvalo? Jsou ovšem i jednodušší důvody.

Jak pracovat efektivněji

Co snižuje produktivitu? Možná ne každému a vždy, ale obeně to platí.

  • Únava.
  • Přebíhání (přerušování práce, kterou by bylo lepší dělat souvisle).
  • Vyrušování.

Asi toho bude víc. Toto teď stačí - to jsou nepopiratelné důvody, proč si práci důsledně plánovat. Zejména proto, abychom našli prostor, kdy se bude možno soustředit. Když to neuděláme, může být produktivita o desítky procent nižší a v delším období může velmi radikálně degradovat.

Subjektivně budeme mít pocit, že pracujeme čím dál intenzívnějí (bude to stát víc sil).

Takže chceme:

  • Pracovat pouze stanovený počet hodin denně/týdně.
  • Dělat věci v těch časech, které se pro ně nejlépe hodí.
  • Oddělit neřiditelný čas - zajistit si bloky na soustředěnou nerušenou práci.
  • Pracovat pouze na jednom úkolu (mít všechny ostatní zapsané a připravené k zahájení). Nebo pokud vychází jako rozumné cokoli jiného, dělat to tak. Mít jistotu, že to dělám tak, jak považuji za správné.

Bez toho, aniž by člověk svůj čas poměrně důkladně plánoval, to nepůjde.

Proč mít v kalendáři všechno

Ti, kdo termínový kalendář využívají, do něj obvykle neplánují ty své aktivity, které nejsou spojeny s jinými lidmi či záležitostmi. O zbývajícím čase si mohou rozhodovat sami a předpokládají, že v něm budou dělat to, o čem si sami rozhodnou.

Pokud máte dost kapacit na všechno, co chcete dělat, je to tak v pořádku a není potřeba číst dál. Pokud by se hodilo zvládnout toho víc, je potřeba plánovat pečlivěji.

  • Vytvářet bloky - povinné činnosti shlukovat, spojovat.
  • Práci na (vlastním) úkolu považovat za stejně nezpochybnitelnou, jako schůzku s britskou královnou.
  • Pracovat s rezervami.

Rezervy jsou klíčový důvod, proč mít pracovní čas v kalenáři přidělen všemu, co chci dělat. Aby člověk dosáhl toho, že kalendář odpovídá realitě, potřebuje mít možnost jednoduše přesouvat plánované činnosti, nejlépe automatizovaně. Protože nikdy nepůjde nic přesně podle plánu.

Pozor na porady/schůzky/…

Osobní jednání (jakéhokoli typu a formy) jsou většinou nezbytné pro obchodníky. Bohužel se občas považují schůzky za to podstatné (na to téma samostatný článek). Pro naprostou většinu běžných samostatných pracovníků platí, že smysl dává pouze dobře připravená porada s jasnými cíli. Řízení porad je jedna ze základních manažerských dovedností.

Automatické hledání volného termínu

Objevilo se to, když jsme v jedné středně velké firmě (více desítek administrativních pracovníků) vytvářeli metodiku pro zpracování elektronické pošty. Pro ty zprávy, které vyžadují pro reakci náročnější činnost (normativ - stanovuje se podle statistik časové náročnosti různých typů zpráv), je potřeba potvrdit přijetí s tím, kdy lze počítat s věcnou reakcí, popř. si vyžádat upřesnění / navrhnout přímou interakci pro upřesnění požadovaného… (samostatný článek). 

  • Logika je jasná - někdo něco potřebuje, ale příjemce zprávy je schopen se tomu věnovat až někdy později - proto je nutná odpověď, aby ten, kdo to potřebuje, věděl, co bude a mohl případně reagovat.
    Když nedotáhnete metodiku do důsledků, nemůže fungovat.
  • Navrhli jsme, aby ke zprávě, která bude vyžadovat samostatnou práci, vznikla v kalendáři událost, provázaná na původní zprávu i odpověď. 
  • Příjmece zprávy má poslat odpověď, ve které je uvedeno, kdy se bude danou záležitostí zabývat a kdy očekávat obsahovou reakci.
  • Vycházeli jsme z toho, že termínový kalendář (údajně) všichni administrativní pracovníci běžně využívali. Byli jsme naivní...

Prakticky nikdo neměl kalendář ve stavu, který by se dal považovat za korektní v duchu našich předpokladů. Funkci hledání volného termínu prostě nebylo možno využít. Možná tohle je důvod, proč se téměř nikde nevyužívá při organizaci schůzek. Pokud se měla příchozí pošta zpracovávat zamýšleným způsobem, museli jsme nejdříve vymyslet a zavést pravidla pro plánování času. Kalendáře musely dostat korektní obsah. Včetně plovoucích rezerv pro vyžádané akce (více v metodice).

Realita bude vždy jiná než plán

Přeplánování celého kalendáře je pro jeho smysluplné použití nutné při každé podstatné změně. Ve skutečnosti po každé dokončené činnosti.

  • Na připomínku činnosti bychom měli reagovat tím, že její zahájení buď odložíme, nebo ji potvrdíme jako zahájenou (což bychom měli udělat i bez připomínky, resp. při připomínce zadat čas skutečného zahájení).
  • Což znamená i ukončit aktuálně prováděnou. Resp. potvrdit, jestli je ukončená, nebo jen přerušená (a kolik času asi ještě bude vyžadovat). Pokud tyhle údaje neskončí někde, kde se dají snadno vyhodnocovat, je to celé zbytečné.
  • Což musí vést k přeplánování všech následných činností. Když to neuděláte, tak kalendář přestane odpovídat realitě a poněkud přehnaně řečeno se stane naprosto nepoužitelným a zbytečným.
    Nemusíte to tak vnímat a pokud jej používáte právě jenom jako připomínky termínů sjednaných / vázaných na jiné subjekty či události, tak to samozřejmě neplatí. Ale pokud jej chci použít pro organizaci práce (uspořádání činností), musí být jasné, kolik kapacity je k dispozici kdy.

Tohle se nedá dělat ručně (vyjma případů, kdy člověk má opravdu málo vynucených přerušení a jeho pracovní bloky trvají spíše několik člověkodnů než desítky minut). V podnikovém prostředí téměř jistě ne. Proto je nanejvýš rozumné si na správu termínů, úkolů a vlastní kapacity pořídit nástroj, který s tím pomůže. Rozumí se takový termínový kalendář, které výše naznačené postupy podporuje (o žádném takovém nevíme) nebo doplněk do některého z nejrozšířenějších nástrojů pro osobní organizaci (my máme doplněk pro MS Outlook).

Považujeme za zbytečné zdůrazňovat výhody nástroje integrujícího komunikaci (mail), termíny (kalendář), úkoly a případně další typy záznamů.

Budeme rádi za každý názor