MBO - řízení pomocí úkolů

01. 10. 2021 Petr Opletal

Řízení podle cílů v 21. století. Nezbytnost při řízení projektů. Nedílná součást procesního přístupu. Klíčová dovednost řídícího pracovníka. Předpoklad úspěchu samostatných specialistů.

MBO - řízení pomocí úkolů

Klíčová dovednost vedoucího týmu

Zkusme zapomenout na všechno, co si o MBO myslíme, aniž jsme se pokusili to fakticky ověřit. Pracujeme ve světě, kde bez jakýchkoli diskusí přibývá samostatně pracujících specialistů a výsledky jejich práce jsou stále důležitější. Produktivita našich organizací závisí na tom, jestli dokážeme využít jejich potenciál a koordinovat jejich úsilí.

Všechno klape? Žádné potíže? Skvěle! Nic nového nepotřebujeme.

Pokud to tak není, potřebujeme nové nástroje. Využijme toho, co Drucker navrhoval (viz též kniha "To nejdůležitější z Druckera...") a adaptujme to na dnešní dobu.

Podstata - smysl a záměr

Nebudeme se dogmaticky držet definic. Jelikož to má být užitečné, musíme to přizpůsobit našim konkrétním podmínkám, dovednostem a lidem. Usilujeme o to, aby spolupracovníci ideálně:

  • Byli ochotni pracovat samostatně a měli zájem nést zodpovědnost.
  • Pracovali na tom, co je nejdůležitější a představuje největší přínos (neplýtvali kapacitou).
  • Dosahovali potřebných výsledků s optimální spotřebou zdrojů (kapacity i jiných; prostě se snažili pracovat co nejrychleji a nejefektivněji).

Možná to vyjadřuje samo slovo "samostatně". Ale je lepší mít v tom jasno. Možná je to příliš optimistické. Nemusí to asi být úplně perfektní - časem se to zlepší. Abychom naše spolupracovníky k něčemu takovému přivedli, ti musí:

  • Umět to, co mají dělat.
  • Aktivně přijmout (spolupracovat při sjednání) zadání práce.
  • Chtít (tedy musí mít motiv - mělo by je to bavit a uspokojovat jejich potřeby).

Zjednodušeně by měli svoji účast brát tak, jako když dělají to, co je doopravdy baví. Není snadné uvést příklad - i takové akce, jako je grilování, cyklovýlet nebo lyžování nemusí bavit každého. Představte si něco, na co se vážně těšíte, i když to znamená jistou námahu nebo i něco nepříjemného. Určitě něco takového znáte. Snažíte si to užít. Dělá vám to radost. Přesně tak může vypadat i práce - jenom si to nesmíte nechat někým zkazit nebo sami sebe přesvědčit, že je to otrava. A pokud to vskutku otrava je, dělejte raději něco jiného. Co vás baví.

V čem spočívá MBO

Je to řízení - tedy vztah mezi tím, kdo práci zadává a kdo ji má vykonat.

  • Nabídneme lidem samostatnost & zodpovědnost. Současně maximální podporu. Nejen, když si o ni řeknou - potřebné dovednosti získají metodou řízené praxe (learning by doing, přičemž řídící pracovník zodpovídá za to, že výkonný člověk má a uplatňuje potřebné dovednosti). Co budou dělat, bude monitorováno.
  • Primární zodpovědností výkonného pracovníka je pustit se do práce pouze v případě, kdy si je zcela jistý tím, co se od něj očekává. Primární dovedností je schopnost vyhodnotit, nakolik je zadání úplné.
  • Za práci vykonávanou tímto způsobem (který je mnohem méně pohodlný, než čekání na příkazy) musí být lidé adekvátně hodnoceni.

Co musíme a potřebujeme

Když chceme někomu zadat úkol, musíme:

  • Vědět, co potřebujeme. Čeho chcem dosáhnout. Co má být ovlivněno.
    Nemusí to být kokrétní výsledek zadávané práce. Nemusíme ani vědět, jak nejlépe postupovat.
  • Vybrat nejvhodnějšího člověka pro provedení té práce, která má přinést žádoucí efekt.
  • Vyhodnotit, jestli ví, co se od něj očekává.

Potřebujeme

  • Sjednávat taková zadání, která je pověřený pracovník realizovat skutečně sám.

Jak si pochopení nejlépe ověřit

 

Co jsou cíle a úkoly

Cíl - obvyklé vnímání je dosáhnout předem určeného bodu (když lezeme na kopec, tak je to vrchol toho kopce, většinou dřív než jede poslední autobus nebo než přijde monzum). 

Jednotlivec nemá s cíly problém. Některé typy týmů zdánlivě také ne (volejbalové mužstvo výsledek v soutěži či turnaji). Ovšem v každém týmu musíme zajistit dělbu práce a její koordinaci. Proto týmy potřebují své vedoucí ("kouče" v tom původním slova smyslu). Ten je povinen převést společný cíl na zadání pro jednotlivé členy týmu.

  • Přidělit jim povinnosti v rutinních činnostech (role v procesním prostředí).
  • Sjednat s nimi úkoly v rámci projektového portfolia.

Aneb říci jim - přesněji řečeno se s nimi domluvit, co budou dělat.

Je to příliš samozřejmé? Zbytečně zdlouhavé?

Podívejte se kolem sebe, jestli to v našich organizacích tak funguje.

 

Pojem "objective" není myšlen "cíl" ... mlhavý vzdálený strategický ...

Na takový cíl by nefungoval princip SMART (specifický, měřitelný, dosažitelný/přijatelný, realistický, termínovaný). Ani mechanismus "dosahování shody" na úkolu. K historii a deformacím třeba někdy později.

S.M.A.R.T.

Specific

Measurable

Acceptable

Realistic

Time-related

Přínosy

  • Zadavatel ví, co realizátor bude dělat. Kdy a jak dlouho. Co bude výsledkem.
  • Realizátor ví, co má dělat. K čemu to bude dobré. Umí to a nebojí se toho.

Principy

  • Úkolem je pověřen konkrétní člověk. Dokáže jej splnit buď sám (bez požadavků na součinnost) resp. v rámci své role (např. pokud má k dispozici svůj tým - zdroje, které je oprávněn využívat; nesmí mít možnost vymlouvat se, že mu kdosi neposkytl potřebnou součinnost).
  • Zadavatel se s realizátorem na úkolu musí dohodnout. Písemně - více v metodice.
  • Úkoly musí být SMART (viz výše; detailně v metodice … pozor, opravdu to neznamená "S.M.A.R.T.", jak je to obvykle prezentováno … podstatné je "specific" - musí být zcela konkrétní).
  • Realizátor nesmí úkol přijmout, pokud jej nechápe (neví, co má dělat) nebo si je jistý, že jej nedokáže zvládnout. Určitá nejistota obvykle zůstává - je povinností realizátora, aby průběžně vyhodnocoval její úroveň (některé práce nemusí být zcela předvídatelné, objeví se nové skutečnosti atd.).
  • Zadavatel může úkol považovat za sjednaný, až si ověří, že realizátor má úplnou a správnou představu o tom, co a jak bude dělat (což si ověřuje právě pomocí návrhu postupu / plánu prací). O jeho dovednostech by neměl mít pochyby. Je si jistý, že realizátor si vyžádá revizi úkolu ihned, jakmile se vyskytnou komplikace, které sám nezvládá. Existuje rozumný předpoklad, že na jeho plnění má disponibilní kapacitu.
  • Pokud se úkol nepodaří splnit, je to důsledek chyb na obou stranách. Čemuž je dobré předcházet. Nejlépe tím, že o těch chybách budeme vědět.

Zjednodušeně

  • Zadavatel říká "proč" (by mělo být to či ono vytvořeno; účel, užití výsledků), popř. "co" (to je méně efektivní).
  • Realizátor "odpovídá" tím, že se zeptá na všechno, co mu není jasné a vyvodí (či upřesní) "co" a "jak" (rámcový návrh postupu).

Realizátor dané problematice rozumí. Je nejvhodnějším člověkem pro realizaci.

  • Na základě této reakce zadavatel vyhodnotí, jestli má "správného realizátora". Pokud ne, musí to řešit (obvykle stačí dovést dotyčného k tomu, co všechno neví / přehlíží, tedy poskytnout dodatečné informace; popř. doplnit dovednosti; najít jiného realizátora; změnit postup. resp. transformovat úkol tak, aby byl splnitelný).
  • Zadavatel má dostatečné (rámcové) znalosti, aby výše uvedené zvládnul (ověřil si, že má správného realizátora). Pokud ne, nemáme správného zadavatele… 😉
  • Správný realizátor je úkolem pověřen. Doplní zadání o věcné parametry (konkrétní postup, odhady spotřeby času, identifikace potřebných vstupů či součinnosti atd.). Zadavatel si to zkontroluje, resp. vyžaduje upřesnění všeho, co není zcela jednoznačné. Garantuje (zajistí) případnou nutnou součinnost (to je účast na určených úkonech, nikoli přesun zodpovědnosti; popř. úkol rozdělí na části). Tím je úkol zadán. Nebo se to celé vrátí na začátek… 😉
  • Zadavatel průběžně aktivně vyhodnocuje, zda se realizátor ptá na relevantní chybějící informace a navrhuje odpovídající postup / pracnost. Tím ověřuje shodu (že si rozumí) a způsobilost. Právě proto musí být všechno formalizováno (zapsáno).
  • V termínu zahájení si zadavatel zkontroluje, že realizátor na úkolu začal pracovat.
  • V průběhu se řídí zdravým rozumem.
  • Na konci to musí vyhodnotit.

Se "součinností" velmi opatrně - není to projekt. Eliminovat výmluvy.

Je toho samozřejmě mnohem víc. Zásadní je formalizace (záznam) sjednaných úkolů včetně všech souvisejících informací. V době vzniku se metodika potýkala s administrativní náročností. To byl pravděpodobně také důvod, proč se zdeformovala do "cílů". Dnes je situace zásadně jiná. Máme k dispozici skvělé technologie - konkrétně lze použít relativně jednoduché řešení založené na úkolech uložených na SharePoint-u. Potenciál takového řešení je značný.

Rádi k této metodice poskytneme podklady, součinnost při nasazení, zaškolení / zapracování a vše, co bude potřeba. Ozvěte se!