Paretův princip v organizaci práce

Paretovo pravidlo (80/20) 

Dle Paretova pravidla je 80% užitku vytvářeno prostřednictvím 20% aktivit. Přičemž prvních 80% úsilí vytvoří pouze těch počátečních 20%. Při hodnocení využití času nelze použít počet činností (klidně může jedna bezvýznamná zabrat spoustu času a řada důležitých se dá stihnout poměrně rychle). Jako vstup je tedy množství spotřebovaného času. Otázka je, jak měřit výstupy.

Záměr může představovat několik úkolů; pro splnění úkolu je nutno vykonat jednu nebo více činností. Cílem je získat užitek. Měli bychom se propracovat k jeho finančnímu ocenění. Což je obtížné. Mělo by to být tak, že pro každou aktivitu je definován její výstup a ten musí být oceněn.

Příklad (hodně zjednodušeně - ve firemním prostředí nový produkt).

• Výsledkem práce má být něco, co v příštích 5 letech přináší 1M ročně.
• Na déle než 5 let neuvažujeme.
• Hodnota je 5M nebo částka, která vytváří výnos 1M/rok (úrok 10% = 10M; je to trošku šílené, při 2% úroku na 1M ročně potřebujeme 50M - o tomto přístupu se dá diskutovat, ale něco na tom bude).

Když výsledky své práce neoceníme, nelze vyhodnotit, která je více či méně užitečná. Zpětně se to špatně hodnotí, protože tam platí, že na 100% výsledků bylo vždy spotřebováno 100% kapacity. Pokud se snažíme Paretův princip ověřit na faktickém využití času, zjevně to děláme nesprávně (viz schéma dále).

Nenalhávejme si, že to nejde.

Sporné se může jevit, jak ocenit povinnosti a vynucené činnosti.

• Musíme identifikovat zdánlivě neproduktivní činnosti, které ale jsou podmínkou či přínosem pro zlepšení našeho postavení a nepřímo vedou k vyššímu užitku v budoucnosti.
• Plus ty, které jsou skutečně "vynucené" a pouze přispívají k udržení dané situace, která produkuje aktuální užitek. Ten mez ně rozdělíme (odhadem / subjektivně nebo rovnoměrně, či dle jejich podílu na spotřebě kapacit).
• Je to poněkud sporné, protože pokud je to fatální povinnost, tak ji stejně nemůžeme odložit. Proto by povinnosti (u kterých víme, že jsou naprosto závazné) měly mít prohibitivní sazbu. Pokud je jich příliš mnoho (např. nad 20% kapacit), je to signál, že něco není v pořádku (toto je možná obtížné, uvedeme příklad).

Paretovo pravidlo je dobré vztáhnout především k využití příležitostí (kdybychom měli dostatek času na vše, co by se dalo dělat). V tom spočívá přínos řízení příležitostí.

• Když se nám podaří snížit spotřebu času na povinné a vynucené činnosti, budeme mít víc času na ty, které vytvářejí vyšší hodnotu.
• Což znamená vybrat ze známých příležitostí ty, které budou přinášet nejvyšší (se zohledněním rizika a pravděpodobnosti úspěchu) užitek.
• Abychom správně vybrali nejlepší záměry, potřebujeme seznam příležitostí (stejně jako v organizaci systém správy námětů) a odhadnout jejich přínos.

Opravdu kritickou podmínkou pro řízení času je primárně znát svoji disponibilní kapacitu. Což je extrémně zajímavé téma (P. F. Drucker nám doporučuje primárně se ptát, na co svůj čas spotřebováváme).

Proč hledat činnosti s vyšším potenciálem

Musíme zajistit, abychom záležitostem, které vytvářejí pouze malý užitek, nedávali přednost před tím, co je doopravdy důležité. Což se nám stává až nezdravě často (viz "epidemie prokrastinace"). Pokud převážnou část kapacity spotřebují činnosti, kterým se nelze vyhnout (povinnosti a obdobné - např. samostatný obchodník musí vyřídit denně 50 telefonátů s průměrnou délkou 5 minut, tak má pryč tři čtvrtiny pracovní doby), nedá se s tím nic moc dělat (z pozice toho jednotlivce, byť by mohl iniciovat analýzu a optimalizaci organizace práce - nejspíš je 50 hovorů příliš mnoho, což může být způsobeno tím, že volá nesprávným kontaktům nebo neumí telefonovat, často musí přijímat hovory, které by měl odbavovat někdo jiný - špatná organizace práce).

K tomu potřebujeme data - snímek pracovní doby. Dnes lze využít vhodnou aplikaci.

Můžete změnit prostředí nebo si osvojit dovednosti, které pomohou výrazně redukovat spotřebu času na plnění povinnosti a vynucené činnosti; onen obchodník se může zaměřit na zrychlení vyřízení hovoru - a to je primárně otázka dovedností - navíc ve většině případů může být volající spokojenější, než při "vykecávání". Obvykle budou primární (určující) systémové podmínky (dělba práce, technické prostředky atd.)

Možná v této úvaze chybí "zbytečné" činnosti. To jsou činnosti, které vykonáváme, aniž se jedná o nesporné povinnosti (životní potřeby) či kapacitu spotřebovávanou pod tlakem prostředí. Zde by mohly být všechny záležitosti spadající do kategorie "zábava" ... jenže to není tak jednoduché, protože relaxace patří do životních potřeb (povinností), popř. je jasné, že má určitou hodnotu (je důležitá).

• Jsou činnosti, které bychom dělat nemuseli a přesto je děláme - všechno to, co by mohl udělat někdo jiný, jehož čas (hodnocený potenciálem jeho příležitostí) má nižší cenu než náš.
• Dobrým příkladem jsou (pokud se soustředíme na pracovní prostředí) činnosti, u kterých pouze nevíme, že je možné, aby je provedl někdo jiný nebo se nám zdá pohodlnější si je udělat sami (toto je ve firemním prostředí velmi důležitá oblast).
• Nejde jen o předávání činností řídících pracovníků, ale zejména iniciativní doporučení od těch, kteří nemají možnost někoho úkolovat - musí úkolovat svého vedoucího.

Pokud jde o jednotlivce, který nemá nikoho, na koho by měl předat práci, kterou by sám neměl dělat, je zde pořád možnost outsourcovat činností, u kterých to je možné. To by mělo být efektivní (v praxi to to většinou nejsme schopni ověřit - jediná cesta je porovnat náklady služby s hodnotou, kterou představuje ušetřený čas).

• Administrativní činnosti (účetnictví a související služby).
• Marketing.
• Správa IT.
• Dle oboru některé další.

Špatná zpráva pro studenty a všechny, jejichž činnost nevytváří bezprostřední finanční zdroje, které by se daly použít na úhradu externě zajišťovaných služeb - buď dokážete získat zdroje jinak (např. přesvědčíte sponzora, že v zájmu dosažení dokončení školy je výhodnější tyto služby zaplatit), nebo prostě musíte najít jiný způsob, jak si uvolnit potřebnou kapacitu. Je ovšem fakt, že v naprosté většině případů bude stačit pouze si uspořádat priority. A jak zmíněno výše, neplýtvat časem na aktivity, které nepřinášejí přiměřený užitek.

V osobním životě je hlavní dovedností vyrovnat se s tím, že je oprevdu výhodné změnit pořadí vykonávání činností - nejdříve se zbavit povinností a mít klid na zábavu, než se nechat stresovat nedostatkem času (což je samozřejmě stimulant) a dělat vše (důležité) až na poslední chvíli.

Platí ¨to i pro pracovní čas

• Pokud cíleně optimalizujete plnění neodstranitelných povinností, získáte lepší kondici na rozvojové aktivity.
• Tady je to s pořadím poněkud sporné - často bude výhodnější nejproduktivnější část dne využít pro ty opravdu důležité činnosti a rutinní dělat až ve zbývajícím čase (tam může být snaha "zbavit se toho co nejrychleji" užitečná - namísto opačného přístupu, kdy se rutinním činnostem věnujeme zbytečně dlouho, abychom se nemuseli věnovat těm obtížnějším rozvojovým).
• Pokud máte potenciál pracovat na důležitých náročných činnostech, váš vedoucí by měl udělat všechno proto, aby rutina zabírala nejvýše jednotky procent pracovní kapacity.

Klíčem je stanovit hodnotu jednotky času

Toto je přímá výzva k tomu, abychom si udělali katalog vlastních příležitostí a pokusili se vyjádřit cenu jedné (volné) hodiny vlastního času. Není to jednoduché. Nikdy to nebude "přesné". Ale je to jediný způsob, jak se rozhodovat, čemu je účelné věnovat tu část vlastní kapacity, o které můžeme rozhodovat.

Jedná se pouze o tu část kapacity, kterou nespotřebovávají činnosti, které nemůže dělat nikdo jiný (spánek, jídlo, zábava, fyziologické potřeby). Jediný smysluplný způsob vyjádření hodnoty času je tzv. "výnosová hodnota" - to je např. u investic potenciální výdělek, který je prostřednictvím investice možno dosáhnout.

Samozřejmě je sporné, jestli "přežití" (běžné rutinní činnosti, které se prostě dělat musí) je nebo není důležité. Ovšem zde máme snadnou pomůcku - opakované termíny a časové normativy. Věci, které se stále opakují, je velmi snadné plánovat ... a pozor, plánovat se musí, při rozhodování o využití kapacit je nelze ignorovat.

Pokud umíme ocenit výstupy našich činnosti (a je lepší "něco" než nic - přičemž lze předpokládat, že se výsledky budou časem zlepšovat), tak získáme naši produktivitu ve finančním vyjádření (obdobný princip lze použít na hodnocení výkonu obchodníků). A potom už jenom stačí přidělovat kapacitu bez plýtvání.

Pravda - ještě to chce práci, kterou jsme zvyklí dělat půl dne a z hlediska produktivity na ni vychází 15 minut, zvládnout za těch 15 minut. 😉

Co myslíte - jde to nebo ne?

Asi ne vždy, ale překvapivě často. Pokud to nejde, je hloupost plánovat 15 minut.