Jak jsme bojovali s krizí růstu

Je to krize?

Následující text reprodukuje část diskuse o překážkách, které bránily dalšímu rozvoji firmy (proto je to formulováno v osobní poloze - jak jsme se snažili s panem ředitelem dohodnout na tom, co je faktickou překážkou). Rekapitulace po mnoha upozorněních, diskusích, vysvětlování a (nedodržených) dohodách. Majitel a výkonný ředitel spal denně 3-4 hodiny, zbytek dne pracoval. Sice tvrdil, že má i jisté relaxační bloky, ale nebyly moc vidět. 

Pro lepší pochopení:

• V rámci předchozí spolupráce jsme se dohodli na využívání záležitostí. To je formálně identifikovaný podnět / potřeba / požadavek / záměr. Něco, k čemu se mají shromažďovat a zpracovávat podklady/informace. Zadávat a plnit úkoly. Přijímat rozhodnutí. Zařazovat na program jednání.
  Prostě vědět, co se děje. Být schopni koordinovat jak kapacity, tak navazující (podmiňující se) aktivity. Nepouštět se do ničeho, co se nedá zvládnout. Zlepšovat kvalitu odhadů pracnosti (možných komplikací). Dekomponovat komplexní záměry na konkrétní práci.
• Nic takového předtím ve firmě neexistovalo, protože veškerá rozhodnutí dělal jediný člověk. Nepotřeboval (a neuměl či spíše nechtěl... měl na základě zkušeností strach ze ztrát času) se s ostatními dohodnout (pravda je, že neměl sílu identifikovat skutečné příčiny toho, proč měl tak špatné zkušenosti s pokusy o dohodu se spolupracovníky - dostaneme se k tomu následně).
• Nejspíše také proto, že nikdo kromě něj nenesl reálnou zodpovědnost.

Majitel a vrcholový manažer si odmítá přiznat, že jeho firma je v krizi.

Zdá se, že většina otázek a z nich trčících odpovědí byla formulována. Pokud budeme dostatečně zarputilí (hledání kořenové příčiny), tak bychom jich měli najít mnohonásobně víc. V každém prostředí jiné. Zde můžeme testovat hypotézu, zda je primárním omezením v této oblasti právě neochota si přiznat, jak velký problém aktuálně máme. 

Je to dost pravděpodobné - čím lepší výsledky a schopnosti (také ego), tím méně jsme schopni připustit možnost, že bychom něco dělali špatně. Pojem "ochota si přiznat" je zavádějící. Jedná se o schopnost interpretovat symptomy. Částečně o nadhled & dostatek síly pro projekci vývoje. Potřebnou kapacitu a dovednosti.

Priority… kapacity

Zásadní a fatální příčiny nízké až nulové efektivnosti práce na rozvojových aktivitách (přestože pan ředitel tvrdí, že je mu jasné, že právě ty jsou důležitější než všechno ostatní a je si vědom, že by jim měl dát přednost). Formulovali jsme tyto možnosti:

• Primárně byste měl přijmout zásadu … „předsevzetí“ jsou naprosto „špatně“ … nelze fungovat (řídit) podle „co by bylo potřeba“ … Nesmíte si umiňovat, že "se to musí zvládnout", musíte vědět, co se reálně zvládnout dá a co ne.
  Jediná rozumná cesta je řízení priorit/času. 
  Pojmem "priorita" se rozumí uspořádání budoucích aktivit podle jejich pracnosti (časové náročnosti - vždy se statisticky podloženými rezervami), jejich dokončování a zahajování dalších až tehdy, kdy jsou ty předcházející hotové. Upřednostňovat takové, které na jednotku vynaložených zdrojů (kapacity, peněz, ...) přinášení vyšší užitek a současně mají nižší nejistoty a rizika (resp. to je nutno ocenit a zahrnout do nákladů/užitku).
• Spěchat pomalu
  Jste tak přetažený, že nevnímáte, co znamenají zjištění a závěry, ke kterým (společně) docházíme. Jelikož nemáte sílu se k tomu vrátit a rozpracovat to. Nechce se vám do toho (prakticky v ničem nemáme zpětnou vazbu), pravděpodobně se tomu podvědomě bráníte - nejspíš tušíte proč, pokud ne, je nutno si to vyjasnït).
• Pořád se snažíte o „kulatý čtverec“. Uhýbáte nepopulárním krokům. Např.:
  • Problém s Novákem musíte „řešit“, nikoli „obcházet“ ...
    Vždyť přece víte, co musíte udělat … založit záležitost, shromážděte podklady, formulujte alternativy.
    [Co je možno „spočítat“, není nutno rozhodovat.]
    Např. pokud mu přiznáte vlastní kancelář, může to znamenat (v očích ostatních) … doplňte si sám …
    Pokud pochybujete, zda je či není nutné si všechny faktory pro rozhodování sepsat a dát jim jejich váhu, abyste mohl vybrat správnou variantu, udělejte to a vyhodnoťte, jestli to je nebo není efektivnější (rychlejší) než donekonečna přemítat o tom, jak to udělat, aby se vlk nažral a koza zůstala celá.
  • Krize × rozvoj - nutno si přiznat, co je podstatou té které záležitosti - nehledat tzv. kompromisy! Buď a nebo. 
    • Pokud je to krize, je potřeba ji nejdříve zvládnout, teprve potom se soustředit a zvyšování výkonu. Může se zdát, že je to podobné, ale systém (lidé) reaguje jinak.
      • Zvládnout znamená najít (přiznat si) příčiny a odstranit je. 
      • Je nutno udělat (pouze!) to, co je fatální. Co nejrychleji (když to "nejde", nedělat - rozumí se realizovat pouze taková opatření, k nimž stačí něco nařídit nebo zakázat, nesmí to vyžadovat komplexnější změny - o tom jsme mluvili už tisíckrát). I když to nebude optimální. Zbytek zvládne BPI.
      • Pokud nutná opatření neidentifikujeme a neseřadíme je podle důležitosti, naléhavosti a vzájených závislostí (zkrátka musí mít pořadí) může být jejich řešení neúčelné nebo kontraproduktivní. Realizovat postupně a pokračovat, až se potvrdí účinek provedeného.
      • Musíme odstranit příčiny stávajících potíží a najít jejich primární omezení … tady nutno zdůraznit "Nic si nenalhávat!".
    • Pokud se jedná o rozvojový záměr, struktura je prakticky stejná, jenže:
      • Vyjma časového vývoje hodnoty příležitosti není nezbytné přijímat rozhodnutí a provádět změny ihned.
      • Naopak, většinou je užitečné mít záležitost rozpracovanou včetně kritérií pro optimální okamžik zahájení aktivit.
      • Průběžně zohledňujete nové informace a snižujete nejistotu. Máte větší prostor pro využívání zdrojů a řízení rizik.
  • Proto je nutná formalizovaná správa záležitosti, jednoznačně identifikovat témata, rozsah aktivit omezit disponibilní kapacitou, zastavit všeho, co zastavit lze…

Kdo má dělat co?

Např.: Ušetřit pár miliónů v záležitosti „kancelářské prostory“ je (možná) „důležité“... bezpochyby je to naléhavé (jednalo se o soud se zhotovitelem s dopady v řádu desítek miliónů). Jenže:

• O kolik je to důležitější než ostatní aktivity? Jak to vyhodnotíte?
• Proč to "musíte" dělat sám?
• Kolik vaší kapacity to spotřebuje?
• Jak jste si ověřil, že to neděláte jenom proto, že vás to baví?
• Na základě čeho si myslíte, že to není možné "nikomu" předät? 
• Proč byste měl být ten nejvhodnější (co třeba specializovaná právní kancelář)?
• Vzpomeňte na řízení materiálového toku - jaký je přínos toho, že už to neděláte? 

Nemáte ani sílu si ověřit, jestli to může udělat někdo jiný, natož se pokusit to předat.

Potřebujete schopné spolupracovníky

Existují (do určitého rozsahu) situace, ve kterých to vypadá, že je lepší něco (důležitého či akutního) udělat sám, než se trápit s tím, aby to udělal (dokázal udělat) někdo jiný. Ovšem prakticky vždy je tato konstrukce výmluva.

Nemáme dostatečně angažovné spolupracovníky.

Protože prakticky nic z toho, co je v běžné firmě potřeba zvládnout, není tak složité, aby se to běžně způsobilý člověk (pochopitelně s alespoň minimálními předpoklady pro práci v daném oboru) nedokázal naučit. Velký problém je přimět téměř kohokoli, aby nad nejasným problémem samostatně přemýšlel a hledal nová řešení (samostatně, později), ale to je jiné téma.

Víte, že jste se hledání vhodných spolupracovníků nevěnoval vůbec nebo nedostatečně. I když si teď mumláte, že jste dělali, co jste mohl a lidi prostě nejsou... tak přesně to je důkaz, že vnímáte (byť podvědomě), že jste danou povinnost zanedbal. Jinak byste neměl připravenou výmluvu a nejdřív byste se buď ptal, jak je to myšleno, nebo přemýšlel, jestli to nemůže být pravda.

• To, že "nemáte komu předat to či ono", není argument.
  Získání "použitelných" spolupracovníků je prvořadou prioritou - dlouhodobé důsledky mají nesrovnatelně větší negativní dopad než cokoli jiného. Naopak byste si měl přiznat, že je to selhání (chyba). Hledat příčiny. Možnosti nápravy ~ odstranění omezení. Nebo se mu podřídit.
  • Ano, již jednou jsme se o získání použitelných spolupracovníků pokusili. Ale je přece jasné, že to nemůže být jednorázová záležitost. Je potřeba to dělat průběžně.
  • Bez ohledu na to, jaké výsledky to přináší, je nezbytně nutné se přizpůsobit možnostem (úrovni) lidí, které máme k dispozici. Spouštět jen takové aktivity a v takové podobě, kterou zvládnou. 
  • Především se soustředit na rozvoj dovedností a odstraňování překážek. Vrátit se k záměru zdokonalit systém řízení (hodnocení a stimulace) výkonu (tzv. motivační systém).
• Možná je potřeba rozvíjet dovednosti v předávání (sjednání) povinností (viz procesní přístup - rozvoj řídících pracovníků, jasná definice povinností; opravdu to nepůjde bez řízené podnikové dokumentace a systému pro její správu).
• Pravděpodobně je nutné lépe umět využívat externích zdrojů.
  Především nepředpokládat, že (platí to i pro interní) kdokoli bude dělat něco "sám od sebe", že vynaloží nadstandardní úsilí, aby získal všechny relevantní informace (pokud je to vůbec možné). Je to důraznější obdoba "dosahování výkonu prostřednictvím svého týmu" - pokud si najmete externisty, je potřeba jim věnovat nutnou (maximální uplatnitelnou) pozornost a především neustále validovat, zda dělají to, co se od nich očekává (jestli tomu, co dělají, správně rozumí).

Do získání úspor nutno nejdříve investovat.

Dokud nezačnete (nejen) svůj čas realisticky plánovat, tak nebudete vědět, co je opravdu důležité a budete vycházet pouze z „pocitů“ - což není "přípustné".

Co signalizují problémy při předávání rolí?

V jistém okamžiku (v případě krize růstu je to nevyhnutelné - v principu je potřeba se na dělbu práce začít připravovat, jakmile si uvědomíte, že velikost/obrat firmy poslední 2-3 roky stále roste - že z původních 3 lidí je vás už 10) je nutné začít se zbavovat výkonných činností.

Předpokládejme, že máte spolupracovníky, u kterých má smysl zkusit na ně přenést zodpovědnost za některou oblast (pro některé oblasti bude dobré hledat outsourcing).

Především musíte vymezit role = povinnosti. Viz procesní model. Nejjednodušší je začít "při vhodné příležitosti" (viz Zahlcení). To znamená ihned, jak se v dané oblasti objeví cokoli, co je potřeba řešit. A pokud se to neobjeví samo, je velmi rozumné tam najít něco, co je účelné či nutné změnit (např. vliv legislativy, technologií). Už společně s vybraným člověkem založit záležitost.

• Identifikovat vše (informace / zdroje), co je v dané situaci nutno udělat (resp. vše, co je relevantní). Tedy interní potřeby & požadavky prostředí.
• Najít posloupnost - závislosti. Uspořádat všechny tyto záležitosti a postupně je vypořádávat. Seznam průběžně aktualizovat.
• Nepřijímat (dle možností) rozhodnutí v záležitostech, která nejsou začleněna do (komplexního) plánu práce. Odložit rozhodnutí z "ihned" na "až budeme vědět víc".
• Naučit se do každého z rozhodnutí vtáhnout některého z klíčových spolupracovníků a dle možností mu záležitost svěřit (vrcholový manažer nemůže mít na starosti žádnou "záležitost"; nanejvýš ty, které jsou součástí strategických aktivit). Pro získání podkladů a názoru na věc zapojit všechny relevantní spolupracovníky.

Měl byste se připravit na to, že součástí pověření manažerů bude sdělení o „zodpovědnosti“.

• Vysvětlit, že nejenže nebudete dělat jejich práci, ale ani za ně rozhodovat a v žádném případě řešit důsledky případných chyb.
  Což znamená, že zpočátku jim určitě se všemi fázemi pomůžete, zajistíte, aby mohli získat dostatečné dovednosti, informace a prostředky (zkušenosti). Pokud nebudou schopni potřebné získat a využít, bude to muset dělat někdo jiný, kdo to dokáže. Pokud později zjistíte, že své chyby (každý dělá chyby a je potřeba s tím počítat) neřeší korektně, tak že je možná nouzově budete řešit místo nich, ale to znamená, že už nikdy nebudou mít příležitost takovouto chybu udělat.
• Co pro toto oni/Vy musíte udělat …
  Dle mého názoru vynucovat formalizované podklady pro jakékoli aktivity … tím je nutit, aby si udělali „jasno“ a nevymlouvali se na to, že „neví“ … a musíte jim umožnit, aby „věděli“ + musíte jim umožnit, aby dělali chyby a na tom základě si uvědomili, že potřebují pravidla a metodiku.
• Dohodnout si to, že cokoliv se vyskytne, bude (jak) „přehozeno“ na ně … a co oni musí udělat, aby to zvládli.
  Zvážit, kolik kapacity máte na „pomoc při předávání současných rolí“ (a zapracovávání … tím myslím zejména „CPI = nekonečné zapracovávání“) … a jestli třeba neschopnost předat roli nesignalizuje nezpůsobilost pro manažerskou pozici…
  Je nesporné, že role musí být předtím nebo nejpozději "přitom" (což se moc neosvědčilo, viz zkušenost s výrobním ředitelem) jasně vymezena.
• Dle mého názoru byste si měl udělat jasno v tom, jestli toto (např. uvedení manažerů do rolí) je nebo není důležitější než uspořádání administrativních prostor. Jestli to nemůže udělat někdo jiný - třeba externí architekt. Nebude to tak dokonalé, jako když si to člověk dělá sám, ale 

Podívejte se, jak je standardně vnímán "krizový vývoj".

Podle mého názoru jste díky rodinnému charakteru firmy v kombinované krizi „vedení“ a „autonomie“. Díky osobnímu nasazení je firma pravděpodobně mnohem větší, než odpovídá organizaci a struktuře systému řízení. I krize je větší, ale není to vidět.

Např. fáze „příkazy/přímé řízení“ je charakterizována „… silný manažer, hierarchická struktura, rozpočtové systémy, normy …“; první fáze „kreativita“ - „… většinu času věnují otázkám výroby a prodeje a jen velmi malý důraz za řízení …“. A pokud to tak je, tak musíte řešit obě. Doporučuji, abyste trval na korektní analýze a nekompromisním řešení - návrh, ověření, realizace.]

Krize růstu

Otázka není "jestli", ale "kdy". Či spíše "Už?"... popř. "Která?"

Greinerův model

První krize vzniká v důsledku zařazení „cizích" osob do podniku, u nichž neexistují rodinné vazby k vlastníkům.

• Krize vedení (či spíše nedostatečné úrovně řízení a koordinace). Pro její zvládnutí je potřeba využít "profesionální řízení". To částečně znamená oddělit roli vlastníka a manažera, především však začít budovat robustní systém řízení. 
• Vznik druhé krize ("autonomie") způsobuje neochota řídících i výkonných pracovníků formulovat, dodržovat a vymáhat formální pravidla ("tradiční podoba centrálně direktivního způsobu řízení). Obvykle je překonávána nepříliš důsledně pojatou formalizací dělby práce (vymezením pracovních pozic a povinností).
• Nezvládnutím řízení (kontroly, sebekontroly, komunikace a omezením ochoty ke spolupráci obvyle díky nesmyslně nastaveným stimulačním mechanismům dochází ke ztrátě "kontroly" (přehledu, schopnosti ad-hoc koordinovat, co se v systému děje), což následně vede k chaosu. Řešením je vyšší úroveň koordinace podnikových činností - adopce procesního přístupu.
• Vzrůstající velikost podniku má za následek zvyšování jeho složitosti a struktury. Tím vzniká krize v důsledku byrokracie. Vyvedení z krize je možné prostřednictvím "spolupráce" - tedy kvalitativní posun v procesním přístupu, zdokonalování systému stimulace, rozvoj dovedností.
• Pokud se nápravné / vývojové změny nedotáhnou do "vyhovující" (účinné) podoby, neustále narůstá množství i záludnost problémů, což následně - dříve či později dle individuální odolnosti - vede k selhání konkrétních lidí ve vedení ("psychická").

Jak se s krizí vypořádat

• Krize je součástí našeho života a ve světě, kde jsou vztahy stále komplikovanější, bude ještě častější.
• Na krize a jejich zvládání je třeba se neustále připravovat.
• Vnímání slabých signálů z okolí umožňuje včasnou identifikaci změn, které by mohly přerůst v krizi.
• Na vznik krize se musí okamžité reagovat, protože čas se stává největším nepřítelem. Zakrývání krize před okolím je jen ztrátou času a energie, protože stejně vyjde najevo.
• V krizi není nikdo sám, a proto je třeba o ní komunikovat a hledat spojence pro její řešení.
• Pří řešení krize se musí využít všechny rezervy; většinou až v krizí se zjistí, že je jich hodné (což není žádoucí scénář - řízení rizik, nejistoty a rezerv je čím dál důležitější součástí systému řízení a manažerských dovedností).
• Krize je příležitostí - představuje nové / jiné (náročnější) cíle. Situace se změnila. Změnu nutno přijmout a využít, nikoli se jí bránit. Jen stereotypní myšlení a rigidita (přesněji řečeno pohodlnost) brání identifikaci nových cílů a hledání cest k jejich dosažení.
• Krizi je nutné řešit razantně, ale vždy s rozvahou.
• Nejsou beznadějné situace, ale jen lidé bez naděje, víry a cílů.

Viz např. kniha Krizové řízení podniku.