Zde uváděné pojetí pojmů není žádné oficiální znění, proti kterému by mělo smysl protestovat či dokazovat, že to není pravda. Uvítáme ovšem každou připomínku, která upozorní na faktické či logické rozpory nebo přispěje k lepšímu pochopení problematiky. Jedná se o doporučení pro chápání námi používaných slov. Některé pojmy nemusí zcela přesně odpovídat obecným definicím. Pokud to tak je, má to dobrý důvod, který vysvětlíme. Pro některé nejasně vymezené či sporné jevy se snažíme najít nejvhodnější výraz.
Pokud platí (Drucker):
Pojmy v této oblasti se používají dost často poněkud chaoticky / zmateně. Proto je dobré nespoléhat na (vlastní) chápání jejich významu a vždy explicitně vyjádřit, co je v daném kontextu myšleno.
Např. v projektovém řízení se zcela standardně používá pojem "cíl" jako označení žádoucího výsledku posloupnosti činností, která vede k určenému výstupu.
Základy managementu - plánovat & organizovat + koordinovat & vyhodnocovat.
Tým má přednost - výkon řídícího pracovníka je dán výkonem jeho týmu. Proto do prioritních povinností musí patřit právě upřesňování skladby a podoby fungování týmu.
Podstata principu jediného zodpovědného vedoucího spočívá v tom, že pokud je mu svěřen daný tým (organizace / část) do péče, tak vedoucí na vyšší úrovni nesmí zasahovat do řídící práce (viz výše - opravdu je nutné mít zcela jasno v tom, co má dělat) vedoucího dílčího týmu.
Tím totiž přebírá na sebe veškerou zodpovědnost za výkon daného týmu.
Je důležité jasně a srozumitelné popsat povinnosti spojené s vedením daného týmu. Současně je nutné sjednat podmínky a omezení. Např. jedna z klíčových oblastí, do které by z logiky věci neměl vyšší vedoucí zasahovat, je složení týmu. Což je choulostivá záležitost a je potřeba chránit zájmy organizace.
Jenže právě tady mohou méně zkušení nižší vedoucí dělat velmi zásadní chyby. Takže je potřeba:
Je povinností vedoucího dílčího týmu odmítnout člověka, se kterým nebude schopen dosahovat požadovaných výsledků. Podrobněji samostatně.
Je to naprosto triviální - jde o to, kdo zajišťuje (je povinen přidělit práci konkrétnímu členu týmu) plnění povinností (provádění činností | reakci na spouštěcí událost).
Velmi úzce souvisí s principem jediného zodpovědného vedoucího, ale není to totéž, spíše druhá strana stejné mince.
Stále zodpovídá za svěřenou oblast. Spolehlivost, dostupnost, výkon a rozvoj všech činností, které má zajišťovat.
Je lhostejné, jak danou roli budeme nazývat a jak moc budeme glorifikovat tu či onu vlastnost, dovednost či přístup. Dále "manažer".
P. F. Drucker - Efektivní vedoucí, str. 11: Úkolem vedoucího pracovníka je dosáhnout efektivnosti.
Efektivnosti se rozumí zvyšovat produktivitu firmy (poměr spotřebovávaných zdrojů ke získanému užitku v dlouhodobém horizontu) prostřednictvím ovlivňování svých spolupracovníků.
S touto interpretací není nutno souhlasit. Lze ji upřesňovat. Existuje nejspíše téměř nekonečné množství definic, které se to snaží postihnout co nejpřesněji. Jenže nakonec každý stejně má svoji vlastní představu, primárně založenou na osobní zkušenosti a konkrétních podmínkách.
Soustředíme na podstatu práce manažera - je to "práce s lidmi". Vytvářet optimální podmínky pro trvalý růst produktivity týmu.
V různých podmínkách různým způsobem a v různé podobě. Detaily se budou lišit. Podstata zůstává stejná. Může být užitečné znát dílčí role.
Je jich mnohem víc. Nemá smysl to vše vypisovat. Ve skutečnosti si každý manažer v procesně řízené organizaci bude muset určit podobu své práce sám. S hledáním optima je dobré nechat si pomocí.
Tradiční způsob (statické útvary/týmy).
Role řídícího pracovníka v tomto systému je nejistá a nejasná. Staví se totiž na tom, že lidé "...mají vědět, co mají dělat...".
Činnosti v organizaci jsou uspořádány dle své logické návaznosti. Tým se dynamicky mění podle toho, jaké činnosti jsou mu v jaké podobě přidělovány. Ze své podstaty nemají hierarchickou strukturu (viz jinde).
Vedoucí týmu se primárně zabývá souladem mezi týmem (jeho složením a kompetencemi) a současným & budoucím rozsahem a podobou činností, které na něj podle procesního modelu připadají.
Možná vyčlenit.
Kolik přímých "podřízených" (členů týmu) je vedoucí schopen obsáhnout - jak velký smí být tým.
Různé definice se mohou lišit. Doporučujeme - jako všude - nerozporovat žádnou z nich a pokusit se chápat daný pojem vždy v kontextu. Bude mít téměř vždy poněkud odlišný význam (viz článek Potřebujeme strategii?).
Obecná podstata může být ve dvou polohách:
Obojí ve vývojové spirále. Viz metodika.
Peklo s módními označeními pro zdravý rozum. Samozřejmě v novém kontextu to nemá být přesně to, co naše babičky uměly a my na to zapoměli. Wikipedie zná timeboxing v poloze plánování kapacit v rámci organizací (to je dost zavádějící) a timeblocking pro personální využití.
Obojí okomentujeme.
Doporučené chápání.
Může být užitečné přečíst si "10,080 Minutes in a Week", ale chce to mít funkční kritické myšlení, pokládat si otázky a nezůstávat na povrchu... nekochat se tím, jak je to skvělé, když všechno funguje.
Zjednodušeně - tzv. "To-Do list" (popř. "GTD") doporučuje sepsat si to, co je potřeba dělat. Některá pojetí jdou tak daleko, že si máme psát, že je potřeba vynést smetí. Každý si musí najít, co mu vyhovuje.
V našem pojetí to odpovídá seznamu úkolů/zadání.
Smysluplná podoba práce se zadáními / záměry / úkoly je částečně popsána v článku "Hospodaření s kapacitou..." a rozvedena v hospodaření s časem. Zdánlivě (v některých interpretacích je v rozporu s přidělováním času jednotlivým úkolům (timeboxing), ve skutečnosti je jeho nezbytnou podmínkou. Pěkný článek na HBR, který dochází k závěru, že nejdůležitější je "do one thing".
Smyslem existence organizace (i neziskové) je poskytovat výstup, který je někomu užitečný (produkt). Tedy je ochoten jej koupit (má pro něj vyšší hodnotu, než jiné možné vstupy) za cenu, která pokrývá náklady a vytváří dostatečný příspěvek na krytí.
Přitom se musí chovat hospodárně - zjednodušeně především neplýtvat, ale výstupy by měly poskytovat nejvyšší možné zhodnocení vstupů. Jinak je to plýtvání. Organizace tedy musí vynaložit přiměřené úsilí na to, aby našla takové zájemce o své výstupy (zákazníky), pro které má její produkt nejvyšší hodnotu.
Viz též
Pokud máte zájem o naše vysvětlení některého pojmu z oblasti řízení, navrhněte.
Baví nás to. Máme radost, když věci fungují. Rádi sdílíme zkušenosti.
Umíme odhadnout potenciál spolupráce. Vy také. Dohodneme se.
Rádi bychom poprosili ty, komu připadnou informace uváděné v metodice užitečné nebo sporné či mají jiné zkušenosti či mohou doplnit chybějící zdroje, aby se ozvali. Rádi budeme spolupracovat na dalším zlepšování nebo propojíme naše stránky s vašimi.