Omezením jsou minulé úspěchy

Zdá se to absurdní? Zkuste si poctivě přiznat, co bylo skutečnou příčinou posledního průšvihu.

Dobrým vysvětlením, jak škodlivé může být to, co se skvěle osvědčovalo posledních 150 let, je příběh ztrátové ocelárny, ze které TOC udělala zlatý důl (to je z knihy Kritický řetěz).

Pokud jste Cíl četli, asi víte, o čem je řeč. Pokud jste ji nečetli, zkuste to (přečíst si ji). Pokud vám bude připadat nestravitelná (resp. "bezobsažná"), nenechte se odradit. Pokud to nepřekonáte nebo pokud vás to zaujme, rádi připravíme workshop (založený na vašich konkrétních podmínkách, problémech a požadavcích), který se pokusí dané téma vysvětlit, lépe pomoci s využitím TOC. Když vám to nebude připadat užitečné, nic neplatíte.

Zkuste to!

Možná je klíčovým problémem naše neschopnost odhalit nesprávné předpoklady.

Když to funguje, tak do toho nevrtej

Otázky, které by vám měly vyplynout z konfrontace podnětů z knihy s vaší realitou (v jejich "otevřené" podobě - tady jsou formulovány Ano/Ne):

  • Máme jasný cíl fungování organizace?
  • Může být cíl formulován (stanoven) pomocí několika různých požadavků ... např. oblíbený "kulatý čtverec" ... nebo musí být jediný?
  • Je nám jasné, čím se vyznačuje organizace (mnoho subjektů, různé motivy, nutnost koordinace)?
  • Stačí cíl vyhlásit nebo je potřeba lidem zprostředkovat, co společný cíl znamená na jejich pracovišti?
  • Jak by se měl "zprostředkovat", co to znamená?
  • Potřebujeme změnu / zdokonalování? ... Potřebujeme odstraňovat omezení?
  • V čem tkví překážky zdokonalování? Umíme odstraňovat omezení?
  • Když to neumíme (nebo dokonce neumíme omezení najít), umíme se to naučit?

Eliyahu M. Goldratt, Cíl
kap. ??, str. 259

Jaká byla podstata odpovědí, řešení, ke kterým nás Jonah přiměl dojít? Všechny měly jedno společné. Všechny byly v souladu se zdravým rozumem a zároveň se vzpíraly všemu, co jsme se kdy učili [nikoli "učili", ale "bylo po nás vyžadováno"]. Jestlipak bychom měli odvahu pokusit se je uvést v život, nebýt toho, že jsme je museli v potu tváře vystavět? Velmi pravděpodobně nikoli. ...
... když něco uznáváme jako zdravý rozum, museli jsme to aspoň intuitivně znát už z dřívějška ...
... co je horšího než kritika? ... Konstruktivní kritika! ...
... Vypadá to, jako by si měl člověk dvakrát rozmyslet, než zaútočí proti větrným mlýnům normální praxe ...


Příběh staví na vývojové spirále - hrdinové lopotně poznávají podstatu chyb, které dělají (a jak se diví, že dělají pořád stejnou chybu, byť na vyšší úrovni).

  • V této knize (což byla první prezentace TOC) je princip vysvětlován poněkud zdlouhavě a nepřehledně (viz závěrečné slovo autora).
  • Ale přesto se tam několikrát opakuje „údiv“ nad tím, že se něco naučíme (škola, knihy, kurzy) a neumíme to uplatnit. To nejdříve přehlédneme, ale ve skutečnosti je to jeden z nejdůležitějších podnětů (viz "co jsme se učili").
  • Citace: „Řešení vypadá triviálně, ale skutečnost je taková, že jsme celá léta dělali přesný opak ... Mark Twain měl nejspíš pravdu, když říkal, že mít normální zdravý rozum není vůbec normální ...“
  • Zásadní zjištění na konci knihy je, že s měnící se úrovní poznání stoupá i význam důslednosti ... zejména při hledání příčin a projektování budoucnosti (viz dále na téma „dovednosti“, učení).
  • Filozofie staví na Sokratovi „Čím víc vím, tím víc vím, že nic nevím.
  • Vždyť i podle „Nevstoupíš dvakrát do jedné řeky“ je jasné, že při měnících se podmínkách je potřeba minulé „dobré“ zkušenosti používat obezřetně.
  • Zkusme se zamyslet nad situací organizace, která se nejen pohybuje v rychle se měnícím prostředí, ale navíc např. roste nebo se díky tlaku prostředí musí dynamicky přizpůsobovat (téma je řízení změn - např. pokud z výroby podkov přejdete na výrobu mikročipů ‑ asi se příliš neuplatní kladivo, byť se na ty podkovy skvěle osvědčilo).
  • Fakticky absence racionální dělby práce, nastavení zodpovědnosti, jasně formulovaných pravidel pro rozhodování, smysluplné plánování, korektní sjednávání úkolů. Plus schopnost udržovat systém aktuální & funkční.
  • Když to protáhneme o další otázku „Proč je neřídíme lépe?“, dostaneme se pravděpodobně k odpovědi, která se bude pohybovat v  oblasti kvalifikace / dovedností.
  • Na dalším stupni „Proč se manažeři nenaučí ‚učit se‘?“ mohu posloužit svojí zkušeností z oblasti veřejného i podnikového vzdělávání ... účastní se ho pouze referenti, téměř nikdy řídící pracovníci. Snahy prosadit ve firmách workshopy na téma „Procesy“ nebo „Omezení" (& omezenost) skončily za posledních 25 let obvykle neúspěchem. Když se jako konzultant snažím manažerům (často i vlastníkům) vysvětlit, že první, co musí v  případě úsilí o zlepšování udělat, tak je „odloupat nánosy praxe“ (znáte to „... vždycky jsme to tak dělali a měli jsme s tím úspěch ...“), v naprosté většině případů je to neúspěšné.
    Jeden můj kamarád, který pracuje v jedné z největších světových firem, tvrdí, že žádný manažer není ochoten připustit, že „… by něčemu mohl nerozumět, že by se potřeboval něco naučit, že by potřeboval ‚pomoci‘ …“, protože potom by (dle vlastního vnímání) zpochybnil vhodnost své osoby na svoji pozici.
  • Pokud se bavíme o řízení organizací, je potřeba se dostatečně důsledně usilovat najít odpověď na otázku „Co nám brání v tom vydělávat více peněz?“ (popř. lze to ještě posunout – pokud respektujete názor P. F. Druckera, že zisk je náklad na přežití ‑ do úrovně „Co zvyšuje/snižuje pravděpodobnost přežití?“ a respektovat vývojovou spirálu ‑ snažit se dostat ke kořenovým příčinám (což je možné právě prostřednictvím procesu zdokonalování ‑ CPI).
  • Nespokojit se s odpověďmi, které „známe“ … je velice pravděpodobné, že pokud máme potřebu tuto otázku položit, existují „nové“ odpovědi (viz Einstein ‑ příběh s testy z fyziky ... asi znáte „… asistentka mu říká ‚Nejsou to stejné otázky jako loni? Nebudou už studenti znát odpovědi?‘... ‚Otázky jsou stejné, ale odpovědi jsou letos jiné.‘ …“; M. Hammer, Agenda 21)
  • Na konci knihy (a v Kritickém řetězu je to řečeno explicitně) je závěr, že největším omezením našich organizací je způsob, jakým je řídíme (čímž je žádoucí rozumět úroveň znalostí, účelnost organizačního uspořádání, efektivnost metod ovlivňování lidí / motivace a především realističnost a korektnost podnikových cílů ... o jejich existenci a zveřejnění nemluvě, což platí nejen pro cíle / strategii, ale také pro pravidla a další součásti systému řízení ... viz dále). Zjednodušeně řečeno schopnosti a možnosti a především ochota (motivace) manažerů hledat nové způsoby fungování (což naše tradiční organizační kultura fakticky sankcionuje, protože řídící pracovníci jsou pozitivně hodnoceni za "udržení stavu").

Rozumíte své práci. My také.

Baví nás to. Máme radost, když věci fungují. Rádi sdílíme zkušenosti.

Cena: Přiměřená

Chci vědět víc

Umíme odhadnout potenciál spolupráce. Vy také. Dohodneme se.